Management Forum Starnberg

Wirksam kommunizieren

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Die beiden Persönlichkeitstrainerinnen Katinka Kaess und Nina Schabel-Pittracher leiten das Seminar

Die 7 Schlüsselfaktoren wirksamer Kommunikation

Im Interview sprechen die Trainerinnen über ihre Ziele und ihre Arbeitsweise.

Management Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und FührungskräfteMFS: Was sind die Inhalte Ihres Seminars – ganz kurz und prägnant?
Katinka Kaess: Wir vermitteln und trainieren überzeugende Kommunikation. Dabei geht es auch um die Reflektion des eigenen Verhaltens und um Klarheit im Ausdruck. Wir arbeiten mit Techniken, die helfen, Gespräche zu guten Ergebnissen zu führen und es dreht sich viel um die innere Haltung, in der der Einzelne kommuniziert.

MFS: Können Sie einige Beispiele nennen?
Katinka Kaess: Sicher. Achtsamkeit ist ein wichtiger Schlüssel zu gelungener Kommunikation. Dabei geht es um die Wahrnehmung von sich und anderen. Auch die Wortwahl entscheidet über den Erfolg eines Gesprächs . Wir trainieren die kluge Verwendung von Fragen und Formulierungen. Professionelles Feedback als zentrale Führungsaufgabe und Basis für konstruktive Zusammenarbeit, ist ein weiterer wichtiger Faktor in der Kommunikation.

MFS: Welches ist die Schlüsselkompetenz beim Überzeugen?
Nina Schabel-Pittracher: Es gibt sieben wichtige Kompetenzen, welche die größte Bedeutung hat, hängt von der Situation ab. Im Seminar legen wir Wert auf die Frage nach der genauen Situation, in der sich ein Mensch befindet und trainieren mit den Teilnehmern, achtsam zu sein im Kontakt mit anderen. Da gibt es passende Methoden, mit denen wir gerne arbeiten, wie beispielsweise action inquiry. Die Teilnehmer lernen, bevor sie in eine Kommunikation gehen, den Blick weit zu öffnen, innerlich eine zielfördernde Haltung einzunehmen und zu antizipieren, wie es dem anderen geht. So können sie auch die nonverbalen Reaktionen erkennen und auf ihr Gegenüber eingehen. Das ist meist der schwierigste Part für die Teilnehmer.

MFS: Wie arbeiten Sie mit den Teilnehmern?
Nina Schabel-Pittracher: Wir liefern theoretische Hintergründe, erfragen die kritischen Kommunikationssituationen der Teilnehmer und üben in Kleingruppen die Wirkung verschiedener Verhaltensänderungen. Für die Teilnehmer ist das oft beflügelnd, weil sie ihr Kommunikationsmuster und ihren Anteil an gelungener und misslungener Kommunikation erkennen. Das Ausprobieren und Üben neuen Verhaltens ist spannend und macht auch Spaß. Es bringt alle Teilnehmer voran.

MFS: Können Sie eine entsprechende Situation aus Ihrem Seminar beschreiben?
Katinka Kaess: In einem früheren Seminar hatten wir einen Manager, der nach Führungsgesprächen mit seinen Mitarbeitern immer das gute Gefühl hatte, motiviert zu haben. Dennoch waren seine Mitarbeiter hinterher oft verschlossen, was er nicht verstand. Wir haben so ein Führungsgespräch gespielt und dabei wurde ihm und allen Teilnehmern klar, dass er durch Argumente direktiv mehr überredete als überzeugte. Und vor allem, dass er seine Mitarbeiter weder emotional abgeholt noch eingebunden hat. Wir haben geübt, dass er weniger Redeanteile hat, mehr Neugier und Empathie für den anderen zeigt und mehr Fragen stellt. In der Pause haben wir von ihm das Feedback bekommen, dass ihm niemals klar war, wie sehr er seine Mitarbeiter an die Wand geredet hat. Er war ehrlich betroffen, dieses so lange Zeit nicht bemerkt zu haben. Aber auch erleichtert durch das Training des neuen Verhaltens zu wissen, wie die Gespräche künftig laufen sollen. Das war ein toller Moment für uns.

MFS: Mit welchen Widerständen sehen Sie sich im Seminar konfrontiert?
Nina Schabel-Pittracher: Wer kommt, will sein Verhaltensspektrum erweitern. Da sind die Widerstände gering. Die Herausforderung für einige ist eher, gewohnte Verhaltensweisen selbst infragezustellen und da kann dann schon mal eine Hürde sein. Unsere Herausforderung ist es, zu erkennen, wer welche Widerstände hat – um diese aufzulösen, nutzen wir genau die Kommunikationskompetenzen, die wir im Seminar vermitteln.

MFS: Für wen ist Ihr Seminar konzipiert?
Katinka Kaess: Für jeden, der ein Bedürfnis nach besserer Kommunikation hat. Meist kommen Fach- und Führungskräfte, die erkannt haben, dass Kommunikation der Stellhebel zur aktiven Gestaltung von Beziehungen ist. Dem einen mag es um eine Verschiebung der Grenzen gehen, an die er in der Kommunikation stößt. Der andere will lernen, genauer hinzusehen. Und wieder andere wollen sich schlicht weiterentwickeln.

MFS: Wo sehen Sie die Leistungsgrenzen Ihres Seminars?
Katinka Kaess: Wir wissen, dass wir gut gearbeitet haben, wenn die Teilnehmer ihr Verhaltensspektrum erweitern konnten. Umso mehr Bereitschaft sie mitbringen, neues Verhalten auszuprobieren, desto stärker profitieren sie vom Seminar. Und wer seinen eigenen Anteil an einem Gesprächsverlauf erkannt hat, wird die Anwendung des Erlernten immer wieder üben. Da liegt auch die Grenze des Seminars: Wir fördern neues Kommunikationsverhalten sehr individuell für jeden Teilnehmer – das Üben findet im Alltag statt und dort muss sich dann das Gelernte erst behaupten.

MFS: Sie arbeiten als Team – warum?
Katinka Kaess: Das hat gleich mehrere Vorteile für die Teilnehmer. Wir können beispielsweise gute und nicht so gute Kommunikation sehr eindeutig demonstrieren. In jeder Gruppenarbeit kann mindestens einer von uns als professioneller Beobachter fungieren, was das Feedback noch individueller und detaillierter macht. Außerdem sind wir zwei sehr unterschiedliche Persönlichkeiten und es ist für die Teilnehmer hilfreich zu sehen, wie wir die Kommunikationskompetenzen auf verschiedene Weisen nutzen. Und, ganz ehrlich: Zu zweit macht so ein Seminar noch mehr Spaß – auch davon profitieren die Teilnehmer.

Veranstaltungstermine:
Die 7 Schlüsselfaktoren wirksamer Kommunikation
am 12. und 13. Oktober 2015 in München oder
am 03. und 04. Dezember 2015 in Düsseldorf

Michael-Baumann

Interview: So gelingt der Einstieg in Afrika

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„In zehn Jahren sprechen wir über Afrika, wie heute über China“, ist Peder Tuborgh, CEO Arla Foods, von den Perspektiven der Lebensmittelindustrie auf dem Kontinent überzeugt (LZ, Januar 2015). Wer über einen Eintritt in den afrikanischen Markt nachdenkt, sollte allerdings neben den rechtlichen und organisatorischen Aspekten vor allem den ‚Faktor Mensch‘ berücksichtigen.

Wir haben mit Michael Baumann über seine Erfahrungen mit afrikanischen Mitarbeitern gesprochen. Er war 6 Jahre Geschäftsführer des Technologie-Konzerns MTU in Südafrika und ist Referent unseres Seminars Geschäftstätigkeit in Afrika

MFS: Wer ein Unternehmen in Afrika aufbauen möchte, benötigt Mitarbeiter aus der Region. Wie ist der Ausbildungsstand?
Michael Baumann
: Das ist von Land zu Land unterschiedlich. In Südafrika hängt es vom Alter ab. Bis Anfang der 90er Jahre gab es ein sehr gutes Ausbildungsprogramm für Handwerk, Technik und Betriebswirtschaft auf europäischem Standard. Wer diese „Schule“ durchlief, ist heute rund 40 Jahre alt und sehr gut ausgebildet. Zur Überwindung der Apartheid wurden von der Politik andere Akzente gesetzt und die berufliche Ausbildung wurde vernachlässigt. In Simbabwe und Nigeria gibt es eine gute universitäre Ausbildung. Im restlichen Afrika ist der Ausbildungsstand eher schlecht – mit Ausnahmen. Für alle Länder gilt, dass es unrealistisch wäre zu erwarten, gut ausgebildetes Personal in ausreichender Anzahl zu finden.

MFS: Entsprechen die handwerkliche und technische Ausbildung in Afrika dem, was deutsche Unternehmen benötigen?
Michael Baumann
: Meist nicht. Die Produkte, die wir in Deutschland herstellen, sind technisch meist sehr anspruchsvoll. Die Mechaniker in Afrika haben eher gelernt, altes Equipment mit viel Erfindungsreichtum in Gang zu halten. Wer nicht sein ganzes Team von Zuhause mitbringt – was sehr teuer ist – , muss viel Ausbildungsarbeit leisten. Die Deutsche Kammer in Südafrika hat für den kaufmännischen Bereich und für einzelne technische Berufsbilder gute Ausbildungen gestartet, die Kammer hilft auch bei der Mitarbeiter-Suche. Nicht nur, dass Techniker angelernt werden müssen, oft geht es auch darum Alphabetisierungsarbeit zu leisten und die Erwartungen an die Mitarbeiter müssen die afrikanischen gesellschaftlichen Regeln berücksichtigen.

MFS: Was bedeutet das für Unternehmen?
Michael Baumann: Zunächst müssen sie wissen, dass die durchschnittliche Fluktuation in der verarbeitenden Industrie beispielsweise in Südafrika ca. 25% beträgt, somit liegt die Verweildauer der Mitarbeiter bei nur 4 Jahren – auf jeder Hierarchieebene. Dazu kommt, dass Mitarbeiter, sobald sie gut ausgebildet sind, für viel Geld, ohne lange Kündigungsfristen abgeworben werden. Die Loyalität ist gering – das macht die Ausbildung so schmerzhaft. Aber es ist einfach so: Viele Menschen „verkaufen“ sich weiter, sobald sie an anderer Stelle mehr Geld verdienen können.

MFS: Wie gehen Unternehmen damit um?
Michael Baumann: Sie sollten stabilisierende Faktoren einbauen: Eine Krankenversicherung für die Mitarbeiter, weitere Sozialleistungen, ein regelmäßig ins Unternehmen kommender Arzt, Hilfe bei der Organisation des Lebens der Mitarbeiter. Alles, was den Mitarbeitern für ihr Leben hilft. Gleichzeitig müssen robuste Prozesse installiert sein, denn die Firma muss weiterlaufen, wenn ein Mitarbeiter sich von einem auf den anderen Tag verabschiedet. Gut beschriebene Arbeitsabläufe sind ein Muss, denn eine Übergabe hinzubekommen, ist fast unmöglich. Es sollte eine Methodik geben, nach der jeder neue Mitarbeiter ein Manual in die Hand bekommt, das die Aufgabe klar definiert, so dass er schnell anfangen kann.

MFS: Wie haben Sie bei MTU dafür gesorgt, dass ihre Mitarbeiter bleiben?
Michael Baumann
: Ich habe meinen Leuten immer versucht zu zeigen, dass ich für sie arbeite. Dass ich möchte, dass die Firma die Mitarbeiter und ihre Familien ernährt. Ich habe immer gesagt, wenn etwas nicht passt, redet mit mir. Ich habe versucht, ihnen generell mehr zu geben als die Gewerkschaften verhandelt haben – insbesondere am unteren Ende der Einkommensskala. Das war teilweise rein monetär, viel Ausbildung in allen Bereichen des Lebens, Studienkredite für Kinder von Mitarbeitern, Medikamente für HIV-infizierte – und vieles, vieles mehr.

MFS: Welche gesellschaftlichen Regeln in Afrika sind uns Europäern fremd?
Michael Baumann: Grundsätzlich sind die Menschen dort nicht anders als wir auch: Sie wollen ernst- und wahrgenommen werden. Und sie spüren sehr klar, wenn ihnen jemand nicht auf Augenhöhe begegnet sondern von oben herab. Wer im Kolonial-Stil agiert, verliert. Im Detail gibt es aber deutliche Unterschiede. So lassen sich einige Gruppen durch Schwierigkeiten nicht davon abhalten, einen einmal gemachten Plan auszuführen – selbst dann nicht, wenn die ‚Schwierigkeit‘ der Chef ist, der lenkend eingreifen will: sie machen einfach weiter und finden einen alternativen Weg.

MFS: Wie sieht das in der Praxis aus?
Michael Baumann: Ein Beispiel: Im Einkauf gibt es eine Unterschriftenregelung, die vorsieht, dass der Vorgesetzte mit unterschreiben muss, um eine Bestellung auszulösen. Ein europäischer Mitarbeiter wird die Unterschrift immer abwarten, auch wenn der Vorgesetzte gerade für ein paar Tage nicht da ist oder die Vertretung um Unterschrift bitten. Ein Kollege in Afrika sieht das anders: Er benötigt ein bestimmtes Teil, also löst er das Problem indem er es bei einem Verwandten/Freund/Bekannten kauft, der auch ohne schriftlichen Auftrag sofort liefert. Das ganze findet ohne Preisverhandlung, ohne Vertrag, einfach auf Zuruf statt – SAP oder „preferred supplier agreements“ hin oder her. So funktioniert das Leben in Afrika.

MFS: Was wäre der richtige Umgang mit der Situation?
Michael Baumann: Wenn es wichtig ist, dass nur benannte Lieferanten liefern dürfen, muss das Unternehmen allen Lieferanten unmissverständlich und schriftlich mitteilen, dass Rechnungen nur bezahlt werden, wenn sie eine offizielle Auftragsnummer haben. Das verhindert Großaufträge auf Zuruf. Mehr aber nicht, denn dieses Verhalten ist Teil der afrikanischen Mentalität. Die Menschen machen nicht Dienst nach Vorschrift – das ist gut. Im Gegenzug nehmen sie sich Freiheiten, die man teilweise eingrenzen muss aber nicht zu sehr unterdrücken sollte.

MFS: Welche kulturellen Unterschiede wirken sich noch auf die Unternehmen aus?
Michael Baumann: Das gesamte Wertegerüst der Gesellschaft entspricht nicht unseren mitteleuropäischen Werten. Investoren sollten sich die Frage stellen, mit welchen Werten die Gesellschaft im Zielland lebt. Etwa: Wie hoch wird Eigentum geschätzt? Wie wird fremdes Eigentum bewertet? Wie verhält es sich mit dem Gedanken der ‚Umverteilung‘? Wahrheit hat viele Facetten – in Afrika ist der Gerechtigkeitsgedanke bezüglich der Vermögensverteilung deutlich stärker ausgeprägt als in Europa.

MFS: Birgt es einen Konflikt, wenn die Führungsmannschaft europäisch ist und die Mitarbeiter afrikanisch sind?
Michael Baumann
: Wer als Missionar kommt, provoziert. Das ist klar. Und: die lokalen Mitarbeiter haben gelernt, dass der Vorwurf des Rassismus zieht. Das ist ein schmaler Grad, da muss jeder aufmerksam sein. Konflikte liegen auch in Emotionen – denn sie werden in Afrika deutlich klarer wahr- und sehr ernst genommen. Wer seine Gefühle nicht im Griff hat und seine Mitarbeiter schräg anspricht, schafft sich selbst Probleme. Auch die Körpersprache ist in Afrika anders – das muss man lernen. Ich empfehle einen lokalen Coach für längere Zeit zu nehmen, offen zu sein und die Herzlichkeit der Afrikaner zu genießen.

Seminartermin:
19.05.2015 – 20.05.2015 in Düsseldorf

„Ist Chefsein strafbar?“

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Angesichts der Verhaftung des ehemaligen Arcandor-Chefs Thomas Middelhoff stellt die „Welt am Sonntag“ die richtige Frage: „Ist Chefsein strafbar?“
Die Antwort ist eindeutig: Nein – wenn Vorstände ihre Rechtsstellung, Pflichten und Haftungsrisiken kennen. Wissen schützt vor Haftung: Vorstände, die sich absichern wollen, erhalten auf unserem Seminar „Das Vorstandsmitglied der nicht börsennotierten AG“ alle relevanten Informationen rund um ihre persönliche Absicherung.
https://www.management-forum.de/vorstandsmitglied

Führen mit emotionaler Intelligenz

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Erfolgreiche Führungskräfte, sind Meister ihres Verhaltens und können es situativ anpassen. Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte danken es mit Engagement und Loyalität. Anne David-Schröder erklärt im Interview ihr Intensivtraining „Führen mit emotionaler Intelligenz“.

Management Forum Starnberg: Worin zeigt sich emotionale Intelligenz im Führungsalltag?
Anne David-Schröder: Zuallererst in der Kompetenz, eigene Gefühle und deren Wirkung auf das eigene Verhalten wahrzunehmen. Das haben viele von uns im hektischen Alltag verloren.

MFS: Warum ist das wichtig?
Anne David-Schröder: Die Auseinandersetzung mit den eigenen Verhaltensmustern schärft den Blick für die Wechselwirkungen, die bestimmtes Verhalten bei anderen Menschen hervorrufen. So kann eine Führungskraft erkennen, wo ihre Stärken liegen und wo sie ihr Verhalten verändern möchte.

MFS: Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte noch?
Anne David-Schröder: Selbststeuerung. Die Kompetenz, mich im Alltag so bewusst zu regulieren, dass ich für mich schwierige Führungssituationen positiv gestalten kann. Gelingt das, kann ich im Einklang mit den eigenen Werten mein Verhalten gezielter steuern.

MFS: Um positive Wechselwirkungen zu erzielen?
Anne David-Schröder: Ja, das ist eine der Kernaufgaben als Führungskraft: Beziehungen zu managen. Es ist ein wertvolles Fundament, wenn eine Führungskraft die ungeschriebenen Regeln eines Teams erkennt. Dadurch gewinnt sie ein höheres Verständnis für die Sicht der Mitarbeiter und kann entscheiden, ob die Dynamik im Team hilfreich ist, um gesetzte Ziele zu erreichen. Wenn nicht, kann sie einen Raum bieten, in dem sich Teams weiterentwickeln können.

MFS: Arbeitsbeziehungsmanagement als Kernkompetenz?
Anne David-Schröder: Genau, so nennen wir das. Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Kooperation und Teamgeist zu fördern. Das bedeutet, die Mitarbeiter durch konstruktives Feedback zu fördern und durch vorgelebtes Verhalten Veränderungen zu initiieren. Oder Teams durch gemeinsame Ziele zusammenzubringen und bei Konflikten zu unterstützen. Letztlich geht es auch darum, sie in ihrer emotionalen Intelligenz zu stärken.

MFS: Wie kann das gelingen?
Anne David-Schröder: Durch vorleben. Erfahren die Mitarbeiter emotional intelligente Führung, werden ihre Bedürfnisse erkannt und respektiert, entstehen in der Regel positive Wechselwirkungen, wie bei einer positiven Spirale. Leistung und Engagement brauchen Vertrauen. Wenn Mitarbeiter Vertrauen spüren, geben Sie das auch zurück.

MFS: Wie arbeiten Sie im Seminar?
Anne David-Schröder: Im Vordergrund steht erfahrungsorientiertes Lernen. Anhand eigener Erlebnisse erkennen die Teilnehmer Verhaltensmuster, die ihre Führungsarbeit unterstützen oder eben noch hindern. Das eigene Erleben steht im Fokus. Wir tauschen Erfahrungen aus, bearbeiten Praxisfälle in kleineren Gruppen und verankern in Übungen das neue Wissen.

MFS: Wer kommt in ihre Seminare?
Anne David-Schröder: Menschen, die wissen, dass Checklisten und Führungsmodelle nicht ausreichen, um erfolgreich zu führen. Sie haben die Bereitschaft, das eigene Handeln zu prüfen und zu analysieren, „was braucht mein Mitarbeiter und wie kann ich ihn durch mein Führungsverhalten unterstützen, damit er zielführend im Team mitarbeitet“.

Aktuelle Seminartermine:
21.01.2015 – 22.01.2015 in Frankfurt/M.
03.03.2015 – 04.03.2015 in Starnberg

Studie: „Wer mehr arbeitet, ist nicht unbedingt erschöpfter…“

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Führungskräfte arbeiten viel – tatsächlich oder auch nur ‚gefühlt‘. Für manche ist die hohe Arbeitsbelastung ein Grund zum Jammern, für andere eine Quelle der Zufriedenheit. Einige führen ihre Mitarbeiter ‚charismatisch‘, andere wenden einen Laissez-fair-Stil an. Eine Studie der LMU Center for Leadership and People Management, München beleuchtet die Zusammenhänge.

Unser herzlicher Dank gilt den Teilnehmern unserer Seminare, die sich zu ihrem Führungsalltag und ihren Leadership-Erfahrungen haben befragen lassen. Und wir danken dem Verfasser der Studie, Johannes Brinckschmidt, der uns die Erstveröffentlichungsrechte für seine Studien-Ergebnisse gewährt hat.

Offenbar stehen Arbeitsbelastung, Arbeitszufriedenheit und Führungsstil in einem Zusammenhang.
Um diesen besser zu verstehen, wollte Johannes Brinkschmidt im Rahmen seiner Bachelorarbeit im Studienfach Psychologie an der LMU, von 63 Führungskräften aus verschiedenen Managementebenen Folgendes wissen:
1. „Wie erleben Sie ihre Arbeit?“
Es sollte überprüft werden, ob tatsächliche und wahrgenommene Arbeitsbelastung übereinstimmen. Das Studienergebnis: Die wahrgenommene Arbeitsbelastung ist bei 2/3 der Befragten hoch, die tatsächliche Arbeitsbelastung liegt bei 1,7% der Befragten unter 40 Stunden pro Woche. Bei weiteren 30,5% bei maximal 49 Stunden, so dass tatsächlich gut 2/3 der Befragten eine hohe Arbeitsbelastung aufweisen. Allerdings sind unter den Befragten mit tatsächlich geringer Arbeitsbelastung auch solche, die eine hohe Belastung angegeben haben. Und umgekehrt: Nicht jeder, der tatsächlich bis zu 60 Stunden und mehr arbeitet, bezeichnet seine Arbeitsbelastung als hoch.

2. „Was empfinden Sie bei Ihrer Arbeit?“
Die Grundannahme dieser Fragestellung war, dass ein hohes Engagement bei der Arbeit und ein geringer Grad an Erschöpfung, das psychologische Wohlbefinden im Arbeitskontext fördern. Tatsächlich geben 90% der Befragten an, ein hohes Arbeitsengagement zu zeigen. Nur 18 Prozent von ihnen sind chronisch erschöpft, ihre Arbeitszufriedenheit ist gering.
Die Erkenntnis: Führungskräfte, die mehr arbeiten, berichten von größerem Engagement bei der Arbeit – fühlen sich aber nicht unbedingt erschöpfter.

Und die 3. Frage: „Wie verhalten Sie sich bei Ihrer Arbeit?“ Johannes Brinkschmidt wollte wissen, welchen Führungsstil, charismatisch oder Laissez-faire, die Führungskräfte nach eigener Einschätzung anwenden. 92% der Befragten nahmen für sich den charismatischen Führungsstil in Anspruch, bei dem sie als Vorbild, Mentor und intellektuell inspirierend für ihre Mitarbeiter wirken. Nur 8% praktizierten den Laissez-faire-Stil, bei dem sich die Führungskraft aus wichtigen Angelegenheiten heraushält und oft nicht da ist, wenn sie gebraucht wird.

Das Ergebnis der Studie: Führungskräfte mit hohem Arbeitsengagement und geringer Erschöpfung praktizieren eher einen charismatischen Führungsstil. Niedrigeres Arbeitsengagement und Anzeichen chronischer Erschöpfung stehen eher im Zusammenhang mit Laissez-faire-Führung. Und noch eine Erkenntnis, die erstaunt: Laissez-faire ist bei Männern weiter verbreitet als bei Frauen.


Training im Flugsimulator

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Neu & kompakt an nur einem Seminartag – ENTSCHEIDEN UNTER DRUCK
Lernen Sie am 11. August 2015 oder am 08. Oktober 2015 oder am 01. Dezember 2015 in Essen von diesen beiden erfahrenen Piloten der Deutschen Lufthansa AG beim exklusiven Training im Flugsimulator, wie Sie in zeitkritischen und komplexen Situationen strukturiert Entscheidungen treffen.
Die Teilnehmerzahl ist begrenzt – Anmeldung unter: www.management-forum.de/flugsimulator

Die Piloten im Interview
Management Forum Starnberg (MFS):
In 2012 und 2013 haben wir das Seminar „Entscheiden unter Druck“ bereits veranstaltet. Was ist Ihre Erfahrung?
Max Körte: Das mündliche und schriftliche Feedback der Teilnehmer ist überaus positiv; übereinstimmend sind die Teilnehmer der Meinung, dass die vermittelten Inhalte sehr wichtig für ihren geschäftlichen Alltag sind.

MFS: Was passiert in einem Flugsimulator?
Eugen Bühle
: Im Simulator wird den Seminarteilnehmern zunächst das Fliegen eines Verkehrsflugzeugtyps beigebracht. Dazu gehören die Verfahren im normalen Flugverlauf und ergänzend die Notverfahren bei Systemausfällen wie etwa Triebwerksausfall, Hydraulikausfall oder der Ausfall von Anzeigesystemen. Jeder Pilot und vor allem der Kapitän muss im Simulator seine Fähigkeit, schwierigste Situationen zu managen, unter Beweis stellen. Hier sind nicht fliegerische Qualitäten sondern Management-Qualitäten gefragt.

MFS: Warum muss ein Manager lernen, ein Verkehrsflugzeug zu lenken?
Max Körte: Das muss er nicht wirklich. In unserem Seminar versetzen wir die Manager in eine völlig ungewohnte Umgebung, in der sie sich zurechtfinden sollen und zwar nicht als Piloten sondern als Manager. Als Manager muss man Probleme frühzeitig erkennen, die Situation analysieren und nach Lösungen suchen. Diese Lösungen müssen dann zügig und konsequent umgesetzt werden. Wichtig dabei ist das Einbeziehen jedes Einzelnen und die strukturierte Vorgehensweise zum Treffen einer Entscheidung im Team.

MFS: Vergessen die Manager-Piloten, dass die Situation ‚gestellt‘ ist und geraten sie wirklich unter Druck?
Max Körte: Die Situation in einem Flugsimulator ist sehr realistisch. Alle Geräusche werden simuliert und die Landschaft, die überflogen wird, läuft als Film an den Fenstern ab. Alle Bewegungen des Flugzeuges werden nachempfunden. Piloten empfinden das Fliegen im Simulator als sehr realistisch. Und meiner Erfahrung nach geht es Managern genauso. Sie sind an die Hierarchie im Unternehmen gewöhnt und an ihre „Rolle, die sie spielen“. Das Umfeld in einem Simulator ist hingegen völlig fremd und entspricht in keiner Weise dem eines Unternehmens. Bei unserem Seminar werden die Manager also mit einer unbekannten Situationen konfrontiert und sollen im Team unter Zeitdruck und auch psychischem Druck mit viel Stress Entscheidungen zur Lösung der Situation finden.

MFS: Was lernen die Teilnehmer im Flugsimulator?
Eugen Bühle: Im Flugsimulator muss sich jeder Teilnehmer mit einer neuen Situation auseinandersetzen und sich in ein Team einfügen, sich einbringen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Dabei geben wir eine strukturierte Methode vor, beobachten ganz genau das Verhalten jedes Einzelnen und geben Hinweise zur Verbesserung des individuellen Verhaltens in der Situation als Team-Leader und als Team-Mitglied. Im Simulator werden natürlich Fertigkeiten zur Flugsteuerung geübt, aber der Fokus liegt heute auf Verhaltenstraining im Bereich Führung, Teammanagement, Entscheidungsfindung und Umsetzung.

MFS: Sie waren 40 Jahre als Pilot tätig – geben Sie doch mal ein Beispiel einer brenzligen Situation, in der Ihnen das Flugsimulator-Training geholfen hat.
Eugen Bühle: Da gab es viele, ich könnte ein Buch schreiben. Bei meinem dritten Flug als Kapitän hatte mein Flugzeug beim Abheben vom Flughafen München-Riem einen Triebwerksausfall. Diese Situation hatte ich viele Male vorher im Simulator geübt und somit lief der richtige Flug genauso ab wie der simulierte – allerdings war der Stresslevel wesentlich höher.

MFS: Auf den Punkt gebracht – was bringen Sie Führungskräften bei?
Max Körte: Führungstraining ist Verhaltenstraining. Dazu gehört Kommunikation, Verhalten im Team, Situationsanalyse, Überzeugungskraft, Führung des Teams, das Herbeiführen von Entscheidungen und die Organisation der Umsetzung.

 

Teilnehmerstimmen:
„Außergewöhnliche Erfahrung“ – Jochen Sonntag, Motor-Nützel GmbH
„Zeit im Cockpit war einfach spannend und super“ – Matthias Littig, Langendorf Textil GmbH & Co. KG
„Hat Spaß gemacht, ich bin beeindruckt über das Training und sehe vieles anders nach den 1,5 Tagen“ – Michael Hackner, CDS Hackner GmbH

Unser Co2-Footprint sinkt drastisch – Dank Ihres Engagements!

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Genau 76.385 Personenkilometer sind die Teilnehmer zu und von unseren Veranstaltungen im Zeitraum von April bis Dezember 2013 mit dem Corporate-Ticket der Bahn gefahren. Diese Fahrten wurden laut Deutscher Bahn AG zu 100 Prozent mit Öko-Strom betrieben, sie sind also Co2-frei. Da die An- und Abfahrten rund 70 Prozent der Gesamtemission einer Veranstaltung ausmachen, sind wir auf einem sehr erfreulichen Weg in Richtung Nachhaltigkeit. Wir bleiben dran am Thema – und freuen uns über Unterstützung durch unsere Teilnehmer.