Prof. Dr. Purle

Blog: „Digitalisierung macht vielen Entscheidungsträgern im Vertrieb Angst“.

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„Digitalisierung macht vielen Entscheidungsträgern Angst, bietet aber gerade dem Vertrieb große Chancen“, so die These von Dr. Enrico Purle. Er ist Professor für BWL – International Business, Industriegütermarketing und -vertrieb an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach, Campus Bad Mergentheim. Der anerkannte Experte wird die Fachkonferenz ‚Digitalisierung im Vertrieb‘ am 26./27. Juni in München leiten und erklärt im Interview welche Veränderungen die Digitalisierung mit sich bringt.

Management Forum Starnberg: Wo im Vertrieb macht sich die Digitalisierung schon bemerkbar – und wo ist sie Vision?
Prof. Enrico Purle: Führende Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen haben sie bereits im gesamten Vertriebsprozess etabliert. Von der Vertriebsstrategie über die Vertriebsplanung und –organisation bis hin zum operativen Verkaufsprozess und zum Vertriebscontrolling. Andere beharren noch auf weitgehend analogen Prozessen. Die Umsetzung von Veränderungen, so sagt es auch das Change Management, ist eben für manche schwieriger als für andere. Langfristig wird der Wettbewerb zeigen, wer überlebt. Meine Erkenntnis ist: Kunden wollen die Vorteile der Digitalisierung nutzen, die Unternehmen müssen liefern.

MFS: Welche Vorteile sind es, die die Kunden wollen?
Prof. Enrico Purle: Kunden erwarten das gleiche wie immer. Der Anbieter soll pünktlich und in erwarteter Qualität bei einem guten Preis-Leistungsverhältnis liefern. Der Digitalisierungsgrad eines Lieferanten ist dabei nicht erheblich, solange der Anbieter die vorgenannten Kundenanforderungen erfüllt. Aber die Digitalisierung bietet die Möglichkeit, diese Kundenanforderungen besser und effizienter zu erreichen: so zum Beispiel mit zielgenauerer Beratung für Produkte mit Beratungsbedarf und mit schneller Lieferung, insbesondere für Standard-Produkte. Auch bei der Convenience hilft die Digitalisierung – der Kunde möchte einfach und 24/7 bestellen können. Steigt durch die Digitalisierung die Effizienz von Prozessen, können Produkte mit besseren Margen verkauft werden. Das alles sichert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

MFS: Welche neuen Anforderungen an den Vetrieb ergeben sich?
Prof. Enrico Purle: Die wohl größte Herausforderung ist die enge Abstimmung von Vertrieb und Marketing: Diese Abteilungen gehören idealerweise zusammengelegt. Denn es geht um die Multi-Channel-Betreuung entlang der Customer Journey, über alle Customer Touchpoints hinweg. Traditionell sind die Offline-Kundenkontaktpunkte Aufgabe des Vertriebs und die Online-Kundenkontaktpunkte Aufgabe der Marketing-Abteilung. Heute informieren sich Kunden aber bereits vor der ersten Kontaktaufnahme mit einem potentiellen Lieferanten intensiv über ein Produkt. In vielen Branchen ist die Kaufentscheidung schon weitgehend gefallen, bevor der Verkäufer ins Spiel kommt. Daher sollten alle Kundenkontaktpunkte künftig aus einer Hand gemanagt werden und das rührt am Selbstverständnis sowohl der Marketing- als auch der Vertriebsspezialisten. Hier ist effektives Change Management gefragt.

MFS: Wie sehen die neuen Verkaufsansätze konkret aus?
Prof. Enrico Purle: Multi-Channel ist der Schlüssel. In der Vergangenheit ging der Vertrieb mit dem Katalog zum Kunden, hat Produkte erklärt und bei der Auswahl geholfen. Das braucht er heutzutage nicht mehr. Standardprodukte sollten aus Kostengründen zukünftig über die elektronischen Kanäle effizient und einfach zum Kunden gebracht werden. Hier geht es um eine automatisierte kundenindividuelle Ansprache auf Basis automatisierter Datenanalyse. Eine persönliche Beratung ist nur noch für Produkte angezeigt, die tatsächlich erklärungsbedürftig sind. Kunden sind in der Regel sehr gut informiert, kennen die Konkurrenzangebote. Bei Kundengesprächen steigt der Vertriebler heute also an einer anderen Stelle ein. Vertriebsmitarbeiter müssen deshalb weiterhin sehr gute Zuhörer und Berater sein. Ein Seitenaspekt dieser Entwicklung: Der Umsatz, den ein etablierter Kunde mit Standardprodukten über Online-Kanäle macht, wird eigentlich nicht mehr – wie in der Vergangenheit – durch den zuständigen Vertriebsmitarbeiter generiert. Daher müssen in diesem Zuge auch die Anreiz- und Entlohnungssysteme für den Vertrieb überdacht werden.

MFS: Welche neuen Qualifikationen benötigen Vertriebler?
Prof. Enrico Purle: Viele der klassischen Anforderungen an einen Vertriebler bleiben identisch. Das Verständnis des zielgerichteten Einsatzes von IT im Vertriebsprozess sollte gestärkt werden. Darauf sind viele Vertriebsleiter und –experten bisher noch nicht ausreichend vorbereitet. Die Datenanalyse und Ableitung von Kundenplanung sind wichtige neue Tätigkeiten. Ebenso die Beratung mittels IT-Unterstützung. Auch im B2B-Märkten werden sich Empfehlungsfunktionen online und als Unterstützung für den persönlichen Verkauf etablieren, die wir bisher von Amazon kennen: „Andere Kunden, die dies kauften, kauften auch das.“ Der Einsatz von Big Data und Machine Leaning zur Befähigung solcher Funktionen wird in wenigen Jahren in vielen Branchen Standard sein.

MFS: Welche neuen Chancen bieten sich dem Vertrieb?
Prof. Enrico Purle: Der Vertrieb kann durch den Einsatz von digitalen Lösungen und Hilfsmitteln die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens signifikant steigern: höhere Convenience, bessere Beratungsqualität, effizientere Prozesse zu niedrigeren Kosten. Den klassischen Vertriebsmitarbeiter vor Ort wird es in allen Branchen mit erklärungsbedürftigen Produkten weiterhin geben. Allerdings werden diese zukünftig durch digitale Hilfsmittel (zum Beispiel Apps) unterstützt werden. In einigen Branchen erlaubt die Digitalisierung das Etablieren neuer Dienstleistungen und das Erschließen neuer Kundensegmente.

MFS: Können Sie ein Beispiel nennen?
Prof. Enrico Purle: Ein Maschinenbauer kann beispielsweise vorbeugende Wartungstools zur Verfügung stellen. Sie erkennen im Vorfeld, wenn die Maschine nicht normal läuft. Der Kunde kann dann schneller handeln, so dass es nicht zu Problemen während des Einsatzes der Maschinen kommt. Das ist eine neue Dienstleistung, die der Maschinenbauer bisher nicht anbieten konnte. Mittels dieses neuen Wertangebots kann der Anbieter eine neue Einnahmequelle erschließen.

MFS: Wie gehen Unternehmen die Digitalisierung strategisch an?
Prof. Enrico Purle: Am Anfang sollte die Geschäftsmodellanalyse und –entwicklung, inklusive der Kundensegmentierung stehen. Bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt sollten zudem das Change Management vorbereitet und Analysen zu Kundenanforderungen , Umwelt und Wettbewerb durchgeführt werden. Aus den Ergebnissen lässt sich eine Digitalisierungsstrategie für das Gesamtunternehmen oder den Geschäftsbereich ableiten. Im Bereich Marketing und Vertrieb sollten Projekte mit Kundenbezug Priorität haben.

MFS: Welche typischen Fehler werden bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie gemacht?
Prof. Enrico Purle: Der größte Fehler ist wohl der Verzicht auf ein bewusstes Change Management. Der fehlende frühe Einbezug der Mitarbeiter führt später im schlimmsten Fall zu einer Ablehnung der geplanten Veränderungen durch Schlüsselmitarbeiter. Die Umsetzung von Insellösungen ohne Einbindung in eine Gesamtstrategie ist ein weiterer häufig zu beobachtender Fehler. Die fehlende Unterstützung einer Digitalisierungsinitiative durch die Geschäftsführung beziehungsweise alle Mitglieder des obersten Führungskreises ist ein weiterer sehr wichtiger Faktor, der zum Scheitern einer solchen Initiative führen kann. Blockierer sollten daher frühzeitig identifiziert werden und die Chance bekommen, Einsicht zu erlangen und sich weiterzuentwickeln.

MFS: Wie überzeugen Unternehmen die Blockierer?
Prof. Enrico Purle: Fortbildungen sind eine gute Maßnahme. So wird Wissen aufgebaut, das Ängste vor der Veränderung nimmt. Man kann auch die Erreichung der variablen Gehaltsbestandteile an die Erreichung konkreter persönlicher Digitalisierungsziele hängen. Sobald klar wird, dass solche Maßnahmen nicht die erhoffte Wirkung erzielen, sollte sich das Unternehmen von dieser Führungskraft trennen, da die Veränderungsinitiative ansonsten maßgeblich negativ beeinträchtigt werden kann. 

Sie treffen Prof. Enrico Purle und zehn weitere Experten auf der Fachkonferenz

Digitalisierung im Vertrieb
am 26./27. Juni in München
www.management-forum.de/vertriebdig

Katalog 2018 Rev

Der neue Jahreskatalog für Seminare zu Führung und Persönlichkeit ist da!

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Gute Führung und eine starke Persönlichkeit sind die Basis für beruflichen Erfolg – vorausgesetzt, das erforderliche Fachwissen ist vorhanden. Nur wer seine eigene Fort- und Weiterbildung und die seiner Mitarbeiter strukturiert aufbaut, schafft einen systematischen Kompetenzgewinn im Team. Engagement, Loyalität und ein besseres Miteinander sind das Ergebnis – was letztlich ein Erreichen der Unternehmensziele deutlich erleichtert.

Um Ihnen die Planung Ihrer persönlichen Weiterbildung oder die Ihrer Mitarbeiter zu erleichtern, haben wir alle Führungskräfte- und Persönlichkeitstrainings im KATALOG 2018 zusammengefasst. Sie decken das gesamte Spektrum der entscheidenden Qualifikationen ab:  vom Argumentationstraining, über Verhandlungsstrategien und Rhetorik bis hin zu den Anforderungen an junge Führungskräfte und Spezialtrainings für erfahrene Führungskräfte in besonders herausfordernden Situationen.

Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Auswahl Ihrer Seminare und viel Erfolg im Beruf!

Foto Imhof Ralf Grün

Blog: „Probleme mit der IT-Compliance werden verschwiegen“

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Viele Unternehmen haben ein Problem bei der Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften zur IT-Compliance – und werden zum Ziel von Hackerangriffen und Datenklau oder durch fehlerhafte eigene Software geschädigt. Prof. Dr. Ralf Imhof erklärt die Fallstricke der IT-Compliance und warum die Compliance so nachlässig gehandhabt wird.
Ralf Imhof ist Mitautor des Standardwerks „Beck’sches Formularbuch IT-Recht“ sowie des Werkes „Handbuch Urheberrecht“ und Leiter des Seminars IT-Compliance up to date.

MFS: Die rechtlichen Anforderungen an die IT-Compliance sind eindeutig. Wenn Hackerangriffe oder unternehmensinterne Verfehlungen publik werden wird aber meist offensichtlich, dass die Vorgaben nicht eingehalten wurden. Was läuft falsch in deutschen Unternehmen?

Prof. Dr. Ralf Imhof: Es stimmt. Viele Unternehmen haben ein Compliance-Problem, verletzen also die Pflicht, sich an gesetzliche Vorgaben zu halten. Das liegt oft am fehlenden Bewusstsein für die Sinnhaftigkeit von IT-Compliance-Maßnahmen. Die Folgen eines Hackerangriffs lassen sich schwer vorstellen, wenn man sie noch nicht erlebt hat. Zudem kostet die Einhaltung der Compliance-Regeln Geld und die Geschäftsführung scheut das Investment. Noch ein wichtiger Aspekt: Die Geschäftsführung ist zwar verantwortlich, überträgt die Einhaltung der Regeln aber oft auf einen Mitarbeiter. Und der hat Mühe, seine Anliegen gegenüber der Geschäftsführung durchzusetzen, da ja einerseits das Bewusstsein für die Notwendigkeit oft fehlt und andererseits die Nichteinhaltung meist erst dann Konsequenzen hat, wenn etwas passiert.

MFS: Die neue Datenschutzgrundverordnung greift ab Mai 2018 und regelt die Pflichtenverteilung zwischen Management und Datenschutzbeauftragten neu. Was bedeutet das für das Management?

Prof. Dr. Ralf Imhof:  Die Verantwortlichkeit des Managements wird deutlich gesteigert. Sehr häufig wird übersehen, dass nicht der Datenschutzbeauftragte, sondern die Geschäftsleitung für die Beachtung des Datenschutzes verantwortlich ist. Unternehmen tun gut daran, sich diesem Thema zu stellen – aus Eigeninteresse. Denn die Megatrends Industrialisierung 4.0, Big Data, Internet of Things, Cloud-Computing und neuronale Netze werden die Bedeutung der IT und damit regelmäßig auch des Datenschutzes für den Geschäftsbetrieb noch steigen lassen. Die IT-Compliance wird nicht nur zum unvermeidbaren Thema sondern auch zum Schüsselfaktor für den Bestand des Unternehmens.

MFS: Was leisten IT-Compliance-Regeln?

Prof. Dr. Ralf Imhof:  Sie helfen, den Geschäftsbetrieb bei IT-Notfällen sicherzustellen. Sie beinhalten unter anderem die Simulation von IT-Notfällen und sehen das Erstellen eines Business Continuity Planning vor. Letzteres regelt, wie der Betrieb im IT-Notfall aufrechterhalten oder zumindest Nachteile abgemildert werden können. Solche Pläne fehlen in der Praxis regelmäßig.

MFS: Braucht also jedes Unternehmen künftig einen IT-Compliance-Verantwortlichen?

Prof. Dr. Ralf Imhof: Das wäre wünschenswert. Die IT hat heute einen enormen Stellenwert in Unternehmen. Gleichzeitig gibt es so viele Regeln, dass der Aufwand für ihre Einhaltung hoch ist und nicht mehr nebenbei erledigt werden kann.

MFS: Große Unternehmen wie VW haben so einen Verantwortlichen und versagen trotzdem. Die Schummelsoftware bei der Abgaswert-Messung ist angeblich niemandem aufgefallen.

Prof. Dr. Ralf Imhof: Ja, bei VW hat das Compliance System offenbar versagt. Genauso wie beim Hamburger Unternehmen Beiersdorf. Es war Ziel von Hackern und die IT-Lücke war der bekannt. Es wurde allerdings nach Presseberichten versäumt, die Lücke zu schließen. Auch die Deutsche Bahn wurde bereits Ziel von Angriffen. Wie solche Nachlässigkeiten ausgehen können zeigt das Beispiel Siemens. Bei Siemens gab es schwarze Kassen für Bestechungsgelder. Die Vorstände wurden insgesamt, ungeachtet ihrer Zuständigkeit in die Haftung genommen. Das Argument des Finanzvorstands, es gebe ein Compliance System bei Siemens, half nicht. Das Gericht urteilte, dass dieses offensichtlich wohl nicht ausreichend war, wenn es zu Verstößen komme.

Es gibt aber natürlich auch weniger spektakuläre Fälle, die dann mal vor Gericht landen. Da hatte zum Beispiel ein Unternehmen die erforderliche Microsoft-Lizenz für Software nicht. Ein ehemaliger Mitarbeiter hatte das Microsoft angezeigt. Das Unternehmen und der Geschäftsführer wurden zu 10.000 Euro Schadensersatz verurteilt.

MFS: Welche typischen Fehler werden gemacht?

Prof. Dr. Ralf Imhof: Der aktuell größte Fehler ist, sich beim Datenschutz nicht auf den 25. Mai vorzubereiten, wenn die Datenschutzgrundverordnung in Kraft tritt. Auch der Knowhow-Schutz, der Schutz vor Hacking und die Sicherstellung des Betriebes inklusive Notfallmaßnahmen, um die Folgen eines Angriffs abzumildern, werden oft vernachlässigt.

MFS: Wie gehen Sie das Thema im Seminar an?

Prof. Dr. Ralf Imhof:  Wir klären, welche Maßnahmen und Tätigkeitsfelder mit welcher Systematik bearbeitet werden müssen. Wer kein Jurist ist, kann sich das allein nicht erschließen. Die Unternehmen arbeiten ja meist global, müssen also Deutsches Recht, EU-Recht und Internationales Recht in diesem Bereich kennen. Gleichzeitig ist jedes Unternehmen anders aufgebaut und strukturiert. Die Umsetzung muss deshalb individuell erfolgen.

Seminartermin:

IT-Compliance up to date
12./13. Juni 2018 in München
www.management-forum.de/itc

Christine Riedmann-Streitz, Frankfurt 11.09.2013 (c) Uwe Noelke Menschenfotografie Architekturfotografie Dokumentarfotografie Bewegtbildkommunikation, D-61476 Kronberg, Brunnenweg 21, Tel +49 6173 32 14 13, Mobil +49 173 70 85 885, www.menschenfotografie.de, look@noelke.com"

Strategische Produktplanung 4.0 sichert die Wettbewerbsfähigkeit

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„Es ist existenzentscheidend für Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle, Produkte und Services strategisch zu planen, also vorausschauend, die Zukunft antizipierend“, sagt Christine Riedmann-Streitz, Gründerin und Geschäftsführerin der MarkenFactory GmbH. Sie leitet das Seminar ‚Strategische Produktplanung 4.0‘ und erklärt ihre Aussage im Interview.

MFS: Ist „Produktplanung“ überhaupt der richtige Begriff? Wäre nicht „Innovationsmanagement“ passender?
Christine Riedmann-Streitz: Sie sprechen hier einen wichtigen Punkt an, der oft verwechselt wird. Zunächst: im Seminar geht es um die „strategische Produktplanung“, nicht um das operative Produktmanagement.  Ziel der strategischen Produktplanung ist die Sicherstellung des künftigen Markterfolgs. Sie setzt den Rahmen für die künftige Ausrichtung des Angebotes und für die nachfolgende Produktentwicklung. Zum Innovationsmanagement: Erst, wenn ein neuartiges Angebot erfolgreich im Markt implementiert ist, spricht man von einer Innovation. Eine Innovation ist weder bereits eine neue Produktidee noch eine Produktpflege, auch wenn diese oft als Innovation verkauft wird. Erfolgreiche Innovationen setzen professionelle strategische Produktplanung voraus. In der gelebten Praxis würde ich es so formulieren: strategisches Innovationsmanagement ist Teil der strategischen Produktplanung.

MFS: Warum ist es heute so wichtig, die strategische Produktplanung zu professionalisieren?
Christine Riedmann-Streitz: Strategische Produktplanung ist keineswegs trivial, zumal unsere globale, nationale und regionale Wirtschaft durch VUCA, das heißt durch eine hohe Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität geprägt sind. Nicht nur für Konzerne, auch für KMUs ist es existenzentscheidend, ihre Geschäftsmodelle, Produkte und Services strategisch zu planen, also vorausschauend und die Zukunft antizipierend. Stattdessen wird zu oft das Naheliegende gewählt oder nur betrachtet, was schnell umsetzbar ist oder den Erfolg eines Wettbewerbers nachahmt. Das sind Kurzfristlösungen mit Kurzfristwirkung, kurz: die „Kurzfristfalle“. Damit vergibt das Unternehmen die Chance, Zukunft zu gestalten und selber Benchmarks zu setzen. Es verbleibt im Modus des Reagierens auf Marktveränderungen.

MFS: Welche Veränderungen erfordert diese neue Welt von Unternehmen in etablierten Märkten?
Christine Riedmann-Streitz: Die Globalisierung der Märkte und die Fortschritte in der Digitalisierung bringen neuartige Herausforderungen mit sich – für die Unternehmen, ihre Manager und Mitarbeiter. Dies erfordert in weiten Teilen ein Umdenken und Neudenken.

Ich nenne Ihnen hier beispielhaft einige Auswirkungen: Die Grenzen zwischen und innerhalb Industrie- und Dienstleistungsbranchen verschwinden. Neuartige Wettbewerber mit disruptiven Geschäftsmodellen treten in etablierte Märkte ein. Produktlebenszyklen werden kürzer. Die Halbwertszeit des Wissens sinkt rapide. Jedermann hat heute jederzeit und an jedem Ort globalen Zugang zu Angeboten. Online-Plattformen schaffen eine neue Vergleichbarkeit der Angebote. Entscheidungsmechanismen verändern sich durch den Einfluss von Algorithmen. Der Konsument wird zum Prosument. Kunden und Geschäftspartner müssen frühzeitig und umfassend eingebunden werden.

MFS: Wer ist von den disruptiven Entwicklungen besonders bedroht?
Christine Riedmann-Streitz: Grundsätzlich kann jedes Unternehmen jeder Branche und jeder Größe von disruptiven Entwicklungen betroffen werden.

MFS: Können Sie ein Beispiel für disruptive Entwicklungen auf einem etablierten Markt beschreiben?
Christine Riedmann-Streitz: Es sind keine Einzelfälle mehr. Roboter ersetzen heute bereits Sicherheitskräfte, Hotelpersonal, Juristen, den Reisebürokaufmann und den Bauarbeiter. Digitale Sensoren ersetzen den Hausarzt, die Drohne den Taxifahrer und Postboten, der autonome Supermarkt, der zum Kunden fährt, benötigt keinen Einzelhandelskaufmann. Letztendlich können alle standardisierbaren menschlichen Arbeiten digitalisiert werden. Disruptiv auf tradierte Geschäftsmodelle wirkten beispielsweise das mobile Bezahlen, das nicht von der Finanzindustrie erfunden wurde und das autonome Auto, das keine Erfindung der Automobilindustrie war, obwohl sie ihre Produkte seit Jahren mit digitalen Technologien ausstattete. Bei Finanzen und Versicherung kann sich der Kunde heute auch an digitale „Berater“ wenden und gleich online abschließen. Auch die digitale Apotheke stellt eine Disruption für das klassische Geschäftsmodell der Apotheken dar.

MFS: Was hemmt Unternehmen? Welche Denke, welche Strukturen verhindern Innovation?
Christine Riedmann-Streitz: Die Macht der Gewohnheit, Voreingenommenheit, die Verführung der schnellen Entscheidung, Make & Sell-Denke, das Prinzip des „Wissen ist Macht“ anstatt es zu teilen, um es zu vermehren. Fehlende Interdisziplinarität und Diversität, ausgeprägte Silo-Denke, traditionelles Führungsverständnis und mangelnde Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit. Entwicklungen, die nicht den vorgegebenen Strategien oder dem eigenen Erfahrungsschatz entsprechen, werden ausgeblendet. Ein weiterer Aspekt betrifft den Prozess als solchen – ob strategische Produktplanung, Innovationsprozess oder Customer Centricity: Die Notwendigkeit derartiger Prozesse wird heute nicht mehr in Frage gestellt. Meist sind diese jedoch datengetrieben, basieren auf Korrelationen, gehorchen finanztechnischen Betrachtungen, werden „verwaltet“. Kaum erforscht werden Kausalitäten, Werte, qualitative Nutzenaspekte und damit wichtige Differenzierungs- und Positionierungsfaktoren im Wettbewerb. Erfolgskritisch ist zudem, wie diese Prozesse gestaltet werden, ob sie „gelebt“ werden und die dazu notwendige Haltung fest in der Unternehmenskultur verankert ist. Auch diese Aspekte beleuchtet das Seminar.

MFS: Wer im Unternehmen ist für die professionelle strategische Produktplanung zuständig?
Christine Riedmann-Streitz: Sie ist ein Kerninstrument des strategischen Managements und der Unternehmensführung. Ihre Grundlage bilden Vision, strategische Ziele und Geschäftsfelder, Kernkompetenzen und Werte des Unternehmens. Deshalb richtet sich das Seminar auch an die Entscheider: Unternehmer sowie Manager aus den Bereichen Strategische Produktplanung, Business Development, Produkt- und Portfoliomanagement, F&E, Innovationsmanagement oder strategisches Marketing.  

MFS: Wer muss eingebunden werden?
Christine Riedmann-Streitz: Die strategische Produktplanung arbeitet interdisziplinär. Je nach Verantwortlichkeiten und Unternehmensgröße variiert dies von Fall zu Fall. Eingebunden sind – nicht permanent, aber an bestimmten Meilensteinen – die oben angesprochenen Zielgruppen des Seminars.

Der nächste Seminartermin:
„Strategische Produktplanung 4.0“
3./4. Mai 2018 in München
www.management-forum.de/produkt

Leistung Mit Freude Foto

„Jammern schadet dem Gehirn“

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Ein Seminar-Erfahrungsbericht von Petra Geiger, Konferenz-Managerin.

Immer, wenn ich ein Seminar mit neuem Referenten konzipiere, besuche ich es auch. Mich interessiert, ob die vereinbarten Inhalte abgedeckt werden. Und mich interessiert, wie der Seminarleiter mit den Teilnehmern arbeitet. Auf das Seminar in der letzten Woche, ‚Leistung mit Freude – neue Wege in der Führung‘ habe ich mich besonders … nun ja, gefreut. Denn schon in der Konzeptionsphase wurde mir klar, was für eine sinnvolle Ergänzung es zu anderen Führungstrainings sein wird.

Für das Seminar hatte ich insbesondere ehemalige Teilnehmer von Führungstrainings eingeladen, da ich aus ihrem Feedback verstanden hatte, dass es da ein relevantes Thema gibt: Die Vereinbarkeit von Leistung und Zufriedenheit in Zeiten, in denen alle über Stress und Druck sprechen. ‚Leistung mit Freude – Neue Wege in der Führung‘ führte mich also am 22. Februar ins Hotel Vier Jahreszeiten in Starnberg. Ich bin gerne dort, die Atmosphäre ist wirklich angenehm, das Essen köstlich und die mit Tageslicht gefluteten Räume besonders geeignet für intensives Arbeiten.

Die Seminarleiterin Andrea Prehofer ist Mathematikerin, hat langjährige Erfahrung im Top-Management und arbeitet wissenschaftlich fundiert, was mir sehr wichtig ist. Sie zeigte neue Erkenntnisse der Hirnforschung auf und sorgte damit für das erste Aha-Erlebnis des Tages: Die Amygdala, im Kern des Gehirns sitzend, ist der Alarmknopf des Gehirns und reagiert nicht nur auf Gefahr für Leib und Leben sondern auch auf soziale Bedrohung. Letzteres können beispielsweise Unsicherheit oder Fremdbestimmtheit im Berufsleben sein. Wird der Alarmknopf gedrückt, fokussiert sich das Gehirn auf Abwehr und hemmt rationales Verhalten. Mein Bewusstsein für die Gründe irrationalen, emotionalen oder auch zurückgezogenen Verhaltens im Beruf hat sich damit erweitert.

Wie erwartet, haben wir gleich genau hingesehen, wie bei Mitarbeitern das Empfinden sozialer Gefahr verhindert werden kann. Die Lösung ist nicht überraschend: Eine Vertrauenskultur ist die Basis für psychologische Sicherheit. Dazu gehören echte Wertschätzung, Anerkennung und Lob. Und das ist Mangelware in deutschen Unternehmen, wie eine Studie belegt: Hierzulande nehmen nur 28 Prozent der Arbeitnehmer Wertschätzung durch ihren Arbeitgeber wahr. In der EU sind es 57 Prozent und in Holland sogar 78 Prozent. Das sind Zahlen, die mich beschäftigen und die mir im Lauf des Seminars immer wieder durch den Kopf gingen. Ohne psychologische Sicherheit gibt es keine nachhaltige Leistungsbereitschaft. Was für ein ungeheures Potenzial da schlummert.

Die Mittagspause hat die Seminarleiterin für ein Einzelcoaching genutzt – genauso wie die Randzeiten am Abend des ersten Seminartags und am Morgen und Mittag des Folgetages. Das war echter Mehrwert und hat die Verbindung des Besprochenen mit eigenen Anliegen ermöglicht. Der Nachmittag war mit intensivem Arbeiten angefüllt. Immer durch wissenschaftliche Studien gestützt, kamen wir zu nachhaltigen Erkenntnissen. Eine davon: Jammern schadet dem Gehirn. Und eine zweite: Anerkennung und Lob sind Mittel der Beziehungsstärkung. Positive Beziehungen führen zu Zufriedenheit und Freude, die ihrerseits die Leistungsbereitschaft stärken.

Die Wirkung der Beziehungsstärkung kann ich gut an zwei Beispielen festmachen – einem wissenschaftlichen und einem privaten. Für eine Harvard-Studie wurden 250 Teilnehmer 75 Jahre lang begleitet. Das Ergebnis war eindeutig: Es sind die Beziehungen, die der Schlüssel zu einem gelungenen Leben sind. Das private Beispiel: Am zweiten Seminartag war Zeugnistag in Bayern. Ich habe meine Tochter für ihr Zeugnis gelobt – nicht für die Noten, sondern für ihren Einsatz zur Notenerreichung. Ihre Reaktion: Pure Freude. Wenn ich den Weg lobe und nicht das Ergebnis, motiviere ich, auf diesem Weg weiterzugehen.

Der zweite Tag widmete sich dann intensiv der Frage, wie Führungskräfte Leistung mit Freude in ihren Unternehmen implementieren und wie sie positiv führen. Dazu sollten wir uns zuerst selbst verstehen und haben das mit einer Übung verbunden: Ich habe bei Personen aus verschiedenen Bereichen meines Lebens nach den Stärken gefragt, die sie bei mir wahrnehmen. Es hat mich wirklich gestärkt, was da an Antworten kam. Aber mir ist auch klar geworden, dass die Eigenschaften nur dann eine echte Stärke sind, wenn ich sie richtig nutze. Das ist eine meiner Maßnahmen als Folge aus dem Seminar: Ich möchte immer mal an einem Tag eine meiner Stärken ganz bewusst einsetzen.

Mein Fazit: Ich bin mit vielen Impulsen aus diesem Seminar gegangen. Ich habe neue Erkenntnisse gewonnen und ich bin überzeugt: Es gibt neue Wege in der Führung und es lohnt sich sehr, sie zu gehen.

Neuer Seminartermin:
Leistung mit Freude – neue Wege in der Führung
17./18. April 2018 in Bad Homburg
www.management-forum.de/leistung

 

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„For sudden the worst turns the best to the brave“ – E. Shackleton, Entdecker

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Ein Führungstraining auf dem Segelschiff – mehr Fun als Funktion? Klaus Gattinger – Senior Management Trainer und Management Coach verneint: „Es ist ein spannender Moment, wenn die Führungskräfte an Bord feststellen, dass es eben nicht nur ein „bisserl Schifferl fahrn“ ist, sondern die Herausforderung einer neuen, oft unbekannten Situation, die sie für sich und andere kontrollierbar und steuerbar machen müssen, um ihre Führungsaufgabe zu erfüllen.“ Hier erklärt er, warum die ‚Sir Shackleton‘ der bessere Seminarraum ist.

MFS: Segeln, um noch besser zu führen – funktioniert das wirklich?
Klaus Gattinger: Sicher. Das Schiff bewertet und diskutiert nicht, es reagiert. Die Führungskräfte erkennen: Wenn das Manöver nicht gelingt, haben wir als Team etwas falsch gemacht. Gleichzeitig verändern das Schiff und vor allem die Weite des Sees die Wahrnehmung der Teilnehmer. Keiner kann der Situation einfach entgehen, das Wetter ist, wie es ist. Es lässt sich nicht ändern. Und das Team muss sich arrangieren, mit den Eigenschaften, die jeder Teilnehmer nun mal mitbringt.

MFS: … wie in der Unternehmensrealität auch?
Klaus Gattinger: Genau. Das ganze Segeln besteht aus Metaphern für den Führungsalltag. Das Wetter steht für die äußeren Umstände – man muss es beobachten,  deuten annehmen und damit arbeiten. Ob Sonne, Schnee, Regen oder Flaute, wir segeln, müssen uns dabei aber auf die Bedingungen einstellen. Und die Dynamik des Wassers steht für die Unsicherheit und Veränderungsintensität in den Märkten. Das Training beginnt damit, dass wir an Bord die Rollen und Aufgaben definieren: Wer macht den Skipper, wer geht ans Ruder, wer setzt die Segel und wer navigiert? Die Teilnehmer müssen sich beraten, Kompetenzen definieren und sich einigen. Das ist ein sehr spannender Moment. Die Charaktere kommen erstmals deutlich zum Vorschein. Da gibt es die Vorprescher, die Ideengeber, die Beobachter.

MFS: Finden die Teilnehmer immer eine Lösung? Immerhin handelt es sich um Führungskräfte, da möchte doch keiner der Segelsetzer sein.
Klaus Gattinger: Irrtum. Etwas nach oben zu ziehen ist eine sehr symbolstarke Handlung und es macht irgendwie jedem richtig viel Spaß. Das Segel bläht sich auf, es knackst im Gebälk – da ist viel Kontrolle drin und auch das richtige Maß an Kontrollverlust. Eine Situation, die für Menschen, die es eigentlich gewohnt sind, Aufträge und Anweisungen zu geben, sehr interessant und oft sehr erhellend ist. Bisher wurde immer eine Einigung erzielt… Teamwork, wie im Unternehmensalltag. Zu Beginn des Trainings sind alle sehr kompromissbereit, das klappt immer.

MFS: Ändert sich das im Trainingsverlauf?
Klaus Gattinger: Ja, meistens schon. Dazu komme ich später noch. Jetzt müssen wir im Training erstmal Orientierungspunkte festlegen. Wir müssen immer wissen, wo genau wir uns befinden. Ohne Orientierung ist die Gefahr groß, eine Untiefe zu erwischen. Und wer nicht weiß, wo er ist, kann unmöglich den Kurs auf sein Ziel festlegen. Die Orientierungspunkte müssen unverrückbar, fest, stabil, verläßlich sein. Zum Beispiel Kloster Andechs am Ostufer des Ammersees, wo wir ja segeln. Es ist immer gut sichtbar und damit ein guter Orientierungspunkt für einen Segler. Den Führungskräften wird spätestens auf See deutlich: Ohne klare und sichtbare Orientierungspunkte auch in der Führung können keine Ziele erreicht werden.

MFS: Was ist Ihre Rolle bei dem Training?
Klaus Gattinger: Ich bin Coach und Moderator. Ich halte mich im Hintergrund und beobachte die Prozesse und Verhaltensweisen. Dann baue ich Pausen ein, in denen unser professioneller Skipper das Schiff, die „Sir Shackleton“ übernimmt und ich mit den Teilnehmern in Ruhe über Erlebtes und Erfahrungen spreche. Warum hat ein Manöver nicht funktioniert? Was passiert beim Beidrehen – es weht ein starker Wind, aber das Schiff kommt nicht voran…? Stimmt unsere Einstellung? Welchen Situationen im Unternehmensalltag entspricht das? Was wären alternative Handlungsoptionen als Führungskraft gewesen?

MFS: Ist das der Moment, in dem sich das Verhalten der Teilnehmer ändert?
Klaus Gattinger: Genau. Spätestens nach der ersten Reflexionsphase werden sie klarer und konkreter in ihrem Auftreten. Sie fordern Positionswechsel ein, die Charaktere kommen zum Vorschein und es wird unter Umständen auch konfliktträchtiger. Jetzt, wenn die Persönlichkeit sichtbar wird, beginnt das eigentliche Arbeiten an den Führungsqualitäten der Individuen.

MFS: Spannend. Wer kommt zu Ihrem Training?
Klaus Gattinger: Neugierige Führungskräfte, die schon viel können. Sie suchen eher neue Impulse, weniger neue Methoden. Sie wollen spüren, wo ihr Anteil an nicht gelösten Führungsproblemen ist und können sich vorstellen, dass das Segelschiff diesen Input liefert. Man fährt raus auf’s Wasser, hat die Weite um sich herum und lässt den Alltag hinter sich – letzterer nimmt ja viel an Kreativität und Offenheit. Beides bekommen die Teilnehmer an Bord zurück.

MFS: Wie nachhaltig sind die Erkenntnisse aus dem Training auf der Sir Shackleton?
Klaus Gattinger: Maximal nachhaltig. Es geht ja nicht nur um kognitives Lernen. Primär im wahrsten Sinne erfahren und erfühlen die Teilnehmer eine sofortige Reaktion auf ihr Verhalten. Sowohl das Schiff als auch die anderen Teilnehmer reagieren – und niemand kann weglaufen. Die Reflexionsphasen sorgen dafür, dass das Erfahrene kein unbestimmtes Gefühl bleibt sondern die rationalen Zusammenhänge im Führungsalltag deutlich werden. Nachhaltiger als mit allen Sinnen zu lernen, kann ein Training nicht sein. Meine Erfahrung ist: Die Segler nehmen die Metaphern aus ihrem Törn mit ins Unternehmen und arbeiten damit. Treffe ich Teilnehmer – manchmal auch erst nach Jahren – wieder, wissen sie immer noch genau, in welchem Moment ihnen ihr Führungsthema bewusst wurde und sie es klären konnten.

 

Termine für die nächsten Törns:
4./5. Juni 2018 in Diessen/Riederau
16./17. Juli 2018 Diessen/Riederau
www.management-forum.de/schiff

 

Management Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte

 

Eugen Bühle

Training im Flugsimulator – Interview mit Pilot und Trainer Eugen Bühle

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Ein Training im Flugsimulator ist weniger ein lustiges Happening als vielmehr ein intensives Durchleben von zeitkritischen und komplexen Führungssituationen. Der Pilot / Manager spürt wie sehr das Team von seiner Führungsqualität und seiner Fähigkeit zu strukturierten Entscheidungen abhängig ist. Eugen Bühle ist Pilot und Trainer des Seminars „Entscheiden unter Druck – Training im Flugsimulator“. Er erklärt im Interview, wie im Seminar gearbeitet wird und was es bei Führungskräften bewirkt.

Management Forum Starnberg (MFS): In 2012 hatten wir das Seminar „Entscheiden unter Druck“ erstmals veranstaltet. Was ist Ihr Eindruck im siebten Jahr?
Eugen Bühle: Da blicke ich auf das durchweg positive Feedback der Teilnehmer, die übereinstimmend der Meinung sind, dass die vermittelten Inhalte sehr wichtig für ihren geschäftlichen Alltag sind.

MFS: Was passiert in einem Flugsimulator?
Eugen Bühle: Im Simulator wird den Seminarteilnehmern zunächst das Fliegen eines Verkehrsflugzeugtyps beigebracht. Dazu gehören die Verfahren im normalen Flugverlauf und ergänzend die Notverfahren bei Systemausfällen wie etwa Triebwerksausfall, Hydraulikausfall oder der Ausfall von Anzeigesystemen. Jeder Pilot und vor allem der Kapitän muss im Simulator seine Fähigkeit, schwierigste Situationen zu managen, unter Beweis stellen. Hier sind nicht fliegerische sondern Management-Qualitäten gefragt.

MFS: Warum muss ein Manager lernen, ein Verkehrsflugzeug zu lenken?
Eugen Bühle: Das muss er nicht wirklich. Der Manager wird in eine völlig ungewohnte Umgebung gesetzt, in der er sich zurechtfinden sollen und zwar nicht als Pilot sondern als Manager. Er muss Probleme frühzeitig erkennen, die Situation analysieren und nach Lösungen suchen. Diese Lösungen müssen dann zügig und konsequent umgesetzt werden. Wichtig dabei sind das Einbeziehen jedes einzelnen Betroffenen und die strukturierte Vorgehensweise zum Treffen einer Entscheidung im Team.

MFS: Vergessen die Manager-Piloten, dass die Situation ‚gestellt‘ ist und geraten sie wirklich unter Druck?
Eugen Bühle: Definitiv. Die Situation in einem Flugsimulator ist sehr realistisch. Geräusche sind zu hören und die Landschaft läuft als Film an den Fenstern vorbei. Alle Bewegungen des Flugzeuges werden nachempfunden. Piloten empfinden das Fliegen im Simulator als sehr realistisch. Und meiner Erfahrung nach geht es Managern genauso. Bei unserem Seminar werden die Manager also mit einer unbekannten Situation konfrontiert und sollen im Team unter Zeitdruck und auch psychischem Druck mit viel Stress Entscheidungen zur Lösung der Situation finden.

MFS: Was lernen die Teilnehmer im Flugsimulator?
Eugen Bühle: Im Flugsimulator muss sich jeder Teilnehmer mit einer neuen Situation auseinandersetzen und sich in ein Team einfügen, sich einbringen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Dabei geben wir eine strukturierte Methode vor, beobachten ganz genau das Verhalten jedes Einzelnen und geben Hinweise zur Verbesserung des individuellen Verhaltens in der Situation als Team-Leader und als Team-Mitglied. Im Simulator werden natürlich Fertigkeiten zur Flugsteuerung geübt, aber der Fokus liegt auf Verhaltenstraining im Bereich Führung, Teammanagement, Entscheidungsfindung und Umsetzung.

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Teilnehmerstimmen:
„Außergewöhnliche Erfahrung“ – Jochen Sonntag, Motor-Nützel GmbH
„Zeit im Cockpit war einfach spannend und super“ – Matthias Littig, Langendorf Textil GmbH & Co. KG
„Hat Spaß gemacht, ich bin beeindruckt über das Training  und sehe vieles anders nach den 1,5 Tagen“ – Michael Hackner, CDS Hackner GmbH

 

Neue Termine:
9. März 2018 in Remshalden
18. Oktober 2018 in Remshalden
22. November 2018 in Remshalden

im FLIGHTODROM, Zentrum für Flugsimulation, Alfred-Klingele-Str. 41, 73630 Remshalden

Die Teilnehmerzahl ist begrenzt: www.management-forum.de/flugsimulator

Management Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte