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Rückblick: Jahrestagung Betriebliches Gesundheitsmanagement 2017

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Die 4. Jahrestagung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) fand Mitte Februar in München statt. Mit 115 Teilnehmern und 19 Referenten war sie wieder ein wichtiger Branchen-Event, auf dem wertvolle Erfahrungen und Best Practices vorgestellt und mit den Teilnehmern intensiv diskutiert wurden.

Den lange beklatschten Eröffnungsvortrag hielt Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Managementforscher am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität der Bundeswehr in München. Sein Thema: ‚Neu gelebte Führung – Schlüssel einer betrieblichen Gesundheit‘. Wüthrich ist seiner Rolle als Gestalter und Querdenker gerecht geworden und hat dazu ermutigt, das Hierarchiedenken aufzugeben, Mitarbeiter einzustellen, die nicht unbedingt zum Unternehmen passen und den Fokus der Führung auf die Potenzialentfaltung der Mitarbeiter zu legen. „Viele Menschen glauben, sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen“, zitierte er den amerikanischen Philosophen William James. Als Beispiel nannte der den Irrtum zu glauben, das BGM habe allein zum Ziel, den Krankenstand zu senken. „Ein vitales Unternehmen ist mehr als die Summe seiner gesunden Mitarbeiter“, machte er klar. „Eine Organisation ist gesund, wenn sie mit vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann und überlebensfähig ist“.

Wie das gelingt, zeigt Wüthrich anhand seiner Kernthese: Organisationen seien bei zunehmender Außenkomplexität nur dann überlebensfähig, wenn sie eine entsprechende Systemkomplexität aufbauen. Ziel sei es, variables Denken und Handeln im Unternehmen zu automatisieren. Was Unternehmen dazu benötigen, seien vier Maßnahmen: Das Einstellen querdenkender Mitarbeiter, den Abbau überflüssiger Regeln und Planungen, Mitarbeiterführung durch Fragen – nicht durch Antworten und: die Organisation als Prototyp verstehen, der sich weiterentwickelt. Sein Fazit: „Betriebliche Gesundheit bedingt Musterbrüche in der Führung.“

Auch Björn Wegner, Präventionsberater der Unfallversicherung Bund und Bahn, forderte ein neues Denken ein. Die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz, zu der Unternehmen gesetzlich angehalten sind, verpflichte Unternehmen dazu, einen Kulturwandel anzustoßen. Wenn die Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen überdacht und verträglich sowie transparent gestaltet würde, gingen psychische Belastungen zurück, und das „B“, der Betrieb, werde gestärkt.

Eindringlich war sein Appell, die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen und Stellen innerhalb des BGM zu stärken. Arbeitsdirektor, Betriebsärzte, Gleichstellungsbeauftragte, Organisationsentwickler und BGM-Manager sollten sich als Team mit gleichem Ziel verstehen. „Wir brauchen keine Rückenschule, sondern Rückendeckung!“

Wie Rückendeckung genau aussehen kann und wie sie zu intrinsischer Motivation führt, zeigte Mirco Hitzigrath, Direktor des Upstalsboom Hotel meerSinn in Binz anhand seiner eigenen Biografie auf. Sein Führungsstil war jahrelang hierarchisch-direktiv, was ihn Nerven und Gesundheit kostete. Heute führt er über Vertrauen und das Stellen von Fragen. Ihm, seinen Mitarbeitern und seinem Hotel geht es seit dem messbar besser.

Viele weitere Referenten lieferten einen detaillierten Einblick in die Möglichkeiten und Grenzen des BGM, samt pragmatischer Tipps, Handlungsfelder und Lösungsansätze. Immer wieder wurde deutlich: Ein wirklich wirksames BGM ist in der Unternehmenskultur und der Haltung der Führungskräfte verankert. Das gilt unabhängig davon, ob es sich auf Einzelmaßnahmen beschränkt oder auf ein umfassendes Konzept im Unternehmen bezieht.

Die nächste Jahrestagung Betriebliches Gesundheitsmanagement findet am
20./21. September 2017 in Wien statt und am 22./23. Februar 2018 wieder in München.

www.management-forum.de/bgm

Management Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und FührungskräfteManagement Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und FührungskräfteManagement Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte

Wir spenden unseren Bildungs-Euro* an …

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Verantwortung für das Wohlergehen und die Bildung von Menschen in schwierigen Situationen übernehmen viele engagierte gemeinnützige Organisationen. Wir haben uns entschieden, folgende vier regionale Initiativen mit einer Geldspende zu unterstützen.

 

„Dein München“ setzt sich für benachteiligte Kinder und Jugendliche ein, indem es ihnen ermöglicht, am Gemeinschaftsleben in München beteiligt zu sein. Unterstützt wurde beispielsweise ein Junge, der im Juli 2016 bei einem Amoklauf in München schwer verletzt wurde. Ziel ist, Kindern und Jugendlichen Perspektiven und Chancen zu eröffnen – sie dahin zu begleiten, dass sie für sich selbst einem Lebensplan entwickeln. www.deinmuenchen.org

Forschung am Rett-Syndrom – nur eines von 10.000 Mädchen leidet am Rett-Syndrom. Eine Krankheit, bei der die Kinder erlernte Fähigkeiten wieder verlieren. Sprechen und der Gebrauch der Hände ist ihnen unmöglich. Geistige Behinderungen, Epilepsie und Autismus sind weitere Symptome. Die Krankheit wird inzwischen erforscht, aber das Geld ist knapp. Die Eltern eines betroffenen Kindes aus der Region bitten um Spenden, um den Forschungsprozess zu beschleunigen. www.justgiving.com/fundraising/Gunter-Loffler1

Ein regionales Schulprojekt ermöglicht geflüchteten Jugendlichen, ein Instrument zu erlernen. Musik verbindet Menschen und Kulturen. Wir unterstützen diese Initiative herzlich gern.

Zum vierten Mal in Folge geht ein Teilbetrag der Spendensumme an den südSee Kinder- und Jugendhilfe e.V. in Seeshaupt am Starnberger See. Die sehr engagierten Mitarbeiter sind verlässliche und ehrliche Bezugspersonen für die vor Ort lebenden 16 benachteiligten Kinder und Jugendlichen zwischen vier und 18 Jahren. Ihr Anliegen: Die Kinder sollen lernen, Erwachsenen (wieder) zu vertrauen. Damit schaffen die Betreuer die Basis dafür, dass diese jungen Menschen später selbst verantwortliche Erwachsene sein können. www.suedsee-ev.de

 

* Der Bildungs-Euro: Management Forum Starnberg spendet in jedem Jahr eine vierstellige Summe an Einrichtungen aus der Region, die sich in besonderer Weise um den Schutz und die Bildung von benachteiligten Kindern/Jugendlichen bemühen. Bildung – der Schlüssel zum Erfolg.

 

Rückfragen gern an: Yvonne.doebler@management-forum.de

frank-scheelen

Extraordinary Leadership – Gut ist nicht gut genug!

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Erstmals wird in Deutschland das Seminar Extraordinary Leadership angeboten. Was international bereits erfolgreich etabliert ist, soll nun auch hierzulande zu Top-Leistungen im Management führen. Interview mit dem Konzeptionär und Seminarleiter, Frank M. Scheelen, Institut für Managementberatung & -Diagnostik in Waldshut-Tiengen.

Management Forum Starnberg: Warum ein Seminar für die Elite der Führungskräfte?
Frank M. Scheelen: Es ist auf internationaler Datenbasis empirisch bewiesen, dass es Führungsqualitäten im Top-Management gibt, die für bessere Zahlen im Unternehmen sorgen. Deshalb sollte jedes Unternehmen darauf zielen, sein Management zur höchst möglichen Führungsqualität zu befähigen – und daran arbeiten wir im Seminar. Wir bringen die Schlüsselqualifikationen bei jedem einzelnen Teilnehmer ein gutes Stück voran. Und wir arbeiten daran, dass die signifikanten Schwächen einer Führungskraft ihre Stärken nicht neutralisieren oder gar in eine Minderperformance bringen.

MFS: Wie messen Sie die Führungsqualitäten?
Scheelen: Es sind 16 Kriterien, die zählen und die wir mit einem Eingangstest erfassen. Dafür gibt es ein Analysetool. Wir benchmarken diese 16 Kriterien bei jedem einzelnen Teilnehmer mit den oberen 90% der Führungskräfte. Das Ergebnis ist ein Spiegel, der den Handlungsbedarf individuell sichtbar macht. Und wir bieten einen Erfolgstest nach Abschluss des Seminars an. Mit einem „Ich glaub, ich bin jetzt ein bisschen besser“ wäre ja niemandem geholfen.

MFS: Was ist anders als bei anderen Führungskräfte-Trainings?
Scheelen: Wir haben einen Cross-Training-Ansatz, denn erst das Zusammenspiel von mehreren Qualifikationen bringt den Menschen wirklich voran. Es ist wie bei der Vorbereitung auf einen Marathon. Da läuft man ja auch nicht nur jeden Tag ein Stückchen länger sondern man stellt seine Ernährung um, schafft bewusste Ruhephasen und trainiert gewisse Muskeln über das reine Laufen hinaus. Wer linear trainiert, kommt nie zu Spitzenleistungen. Wir zeigen den Führungskräften, dass sie in drei bis fünf Kriterien zur Exzellenz kommen müssen, damit sie insgesamt Teil der Top-Führungselite sind – und ihr Unternehmen wirklich voranbringen können.

MFS: Welche der 16 Kompetenzen ist die wichtigste?
Scheelen: Die wichtigste ist die, die in Deutschland regelmäßig am schwächsten ausgeprägt ist: Motivation und Inspiration der Mitarbeiter. Wer gut ausgebildetes Personal verliert, weil die Führungskraft – meist ungewollt – demotivierend wirkt, kann sich diese Führungskraft auf Dauer nicht leisten. Die fachliche Kompetenz ist in Deutschland im internationalen Vergleich übrigens immer ganz weit vorne.

MFS: Was ist der spannendste Moment für Sie im Seminar?
Scheelen: Wenn der Weg klar wird – der Teilnehmer also definieren kann, in welchem Bereich er exzellent werden möchte und er weiß, wo seine signifikante Schwäche liegt. Gerade die Identifikation der Schwäche ist ein großartiger Moment, denn bis dahin stolpert die Führungskraft ja immer an der gleichen Stelle, was sich auf alle anderen Qualifikationen überträgt. Wir können die Schwäche niemals zur Exzellenz bringen, aber wenn es uns gelingt, sie so einzudämmen, dass die Stärken vollständig zum Tragen kommen, dann ist ein gutes Ergebnis erzielt.

MFS: Können Sie von so einem Moment erzählen?
Scheelen: Ich hatte jüngst ein Coaching mit einer Führungskraft, die fachlich herausragend ist und von den Kollegen als Top-Führungskraft eingeschätzt wird. Trotzdem war die Fluktuation hoch, was sich die Führungskraft nicht erklären konnte. Wir haben herausgefunden, dass die Mitarbeiter spüren, dass die emotionale Bindung an sie fehlt – ein Fakt, dem die Führungskraft keinerlei Bedeutung beigemessen hatte. Wir haben also das Bewusstsein für die Bedeutung geschaffen und Verhalten trainiert, das Bindungen stärkt. Typischerweise kommt dieses Verhalten übrigens bei vielen Ingenieuren oder Chefärzten vor. Sie tun sich schwer mit der Vorstellung, dass ihre maximale fachliche Qualifikation nicht ausreicht.

MFS: Was ist Ihr persönliches Ziel in Ihrem Training?
Scheelen: Ich möchte die Teilnehmer von gut zur Exzellenz bringen. Das ist sehr individuell, also erarbeite ich für jeden Teilnehmer ein eigenes Paket. Die Schlüsselfragen, die dabei zu beantworten sind, lauten: Wo hat der Teilnehmer eine starke Leidenschaft? Was braucht das Unternehmen? Was braucht die Führungskraft? Es ist ein Erarbeiten von Klarheit.

MFS: Sie führen das Seminar erstmals als offenes Seminar in Deutschland durch – was ist Ihre Erfahrung aus anderen Ländern?
Scheelen: Weltweit haben wir 35.000 Teilnehmer, die das Programm durchlaufen haben, meist als Inhouse-Projekt. Die Erfolgskontrolle am Ende des Seminars zeigt uns, wie hoch wirksam das Training ist. Und eine eigene Studie zu den 16 Kompetenzen hat gezeigt, dass Frauen den Männern bei mehr als 2/3 der Kriterien überlegen sind. Als Männerdomäne gibt es nur noch die Kompetenzen Strategie, aktive Problemlösung und Durchsetzungsvermögen.

MFS: Was müssen die Teilnehmer als Qualifikation mitbringen?
Scheelen: Führungserfahrung ist wichtig. Das Cross-Training ist für Unternehmer und Manager in Schlüsselpositionen gedacht.

Wo sehen Sie die Leistungsgrenzen Ihres Seminars?
Scheelen: Verhaltensänderungen sind nicht einfach. Führungskräfte, die sich zur Exzellenz-Schulung anmelden, haben in der Regel die Bereitschaft, den Willen und die Motivation, die signifikanten Schwächen in Angriff zu nehmen und den für sie erarbeiteten Masterplan auch umzusetzen – jeder in seinem Tempo. Wir installieren zusätzlich ‚Buddies‘, das sind andere Teilnehmer, die im Kontakt bleiben und sich gegenseitig Impulse geben. Die Leistungsgrenzen liegen also in der individuellen Trainingsbereitschaft der Teilnehmer.

MFS: Vielen Dank, Herr Scheelen. Wir wünschen Ihnen ein erfolgreiches Seminar „Extraordinary Leadership“
am 10. + 11. November 2016 in Frankfurt
am 7. + 8. Februar 2017 in Starnberg
am 14. + 15. März 2017 in Zürich
www.management-forum.de/leadership

rainer-kubbutat

Bedroht durch unbemannte Luftfahrzeuge

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Unbemannte Luftfahrzeuge (UAVs,) und damit auch Drohnen, sind bei entsprechendem Einsatz eine ernsthafte Gefahr für Menschen, Unternehmen und Infrastruktur. Wir haben Rainer F. Kubbutat, Ingenieur und Experte für autonome Systeme, zu Gefährdungsszenarien und Maßnahmen zum Schutz kritischer Infrastrukturen befragt. Einen Vortrag zu diesem Thema hält er am 25. + 26. Oktober 2016 in Bonn auf der Veranstaltung „Schutz kritischer Infrastrukturen“.

MFS: Herr Kubbutat, autonome Systeme, also Drohnen und jede Art sich selbst steuernder Maschine, haben das Potenzial Unternehmen, Infrastruktur und Menschen zu gefährden. Was genau kann diese Technik?

Rainer F. Kubbutat: Die aktuell besonders griffige Bezeichnung „Drohnen“ ist mir zu simpel und mehr und mehr auf die ‚Spielzeuge‘ in allen Größen und Funktionsmöglichkeiten gemünzt, mit denen sich so manche Herrschaften am Rande der Legalität oder schon mitten in der Illegalität bewegen und eigentlich keinen wirklich ernsthaften Schaden anrichten wollen, was Menschen, Anlagen und Infrastruktur angeht.UAVs an sich, sind aber bei entsprechendem Einsatz eine ernsthafte Gefahr für Menschen, Unternehmen und Infrastrukturen.

Was also kann die Technik?

Autonome Systeme, die konsequente Weiterentwicklung von UAVs, können prinzipiell alles, was sie auch mit nicht autonomen Systemen – manned oder unmanned – machen können, wenn die Interaktion mit der Umgebung/Umwelt nicht zu komplex ist, wobei sich hier ständig neue Sensorik gerade aus dem automobilen Sektor zur massiven Funktionserweiterung auf tut. Sie sind zu Land, im und unter Wasser und in der Luft einsetzbar. So kann heute ein UAV auch im Sturm eingesetzt werden, wenn kein Helikopter mehr fliegt, weil der beschränkende Faktor Mensch aus dem System entfernt wurde. Ihre Steuerung ist dabei schon bei monetär geringem Technikeinsatz enorm zielgenau.

Was ist das Problem?

Ein sehr großes Problem ist hierbei die massiv fortschreitende Miniaturisierung, gerade durch den Einsatz von 3D-Drucktechniken. Denken Sie an Systeme in der Art eines ‚Moskitos‘ oder einer ‚Libelle‘, die Tag und Nacht filmen und Töne aufnehmen und das gesammelte Material weiter senden oder nach getaner Arbeit wie auch immer ‚abliefern’, wobei sie ihre Energie aus der Umwelt gewinnen. Wasserdichte UAVs landen auf dem Wasser und tauchen dann ab und agieren hier weiter.

Wie kompliziert ist ihr Bau – wer kann das?

Das kann jeder, der sich mit dem Thema befasst und je nach Aufgabenstellung mehr oder minder bastelaffin ist und sich gegebenenfalls die nötigen Informationen und Kenntnisse aus dem Internet beschafft. Man bekommt alle Komponenten modular, entweder in den entsprechenden Läden oder Märkten oder per Internet, von der Flugsteuerung, über den Antrieb bis zur Sensorik und auch die geeigneten Komponenten für das aktive und passive Agieren und die Kommunikation.

Wie realistisch ist die Gefahr eines UAV-Angriffs auf ein Rechenzentrum?

Ich halte das für sehr realistisch in Bezug auf ein per Hacking zunächst nicht zu knackendes Rechenzentrum. Mit Hilfe von UAVs wird es ausspionierbar. Sie müssen sich Datenlandschaft wie eine Welt mit  Verkehrsflüssen vorstellen. Wenn da jemand will, dass die Daten einen bestimmen Weg nehmen, beziehungsweise Verfahren einen Zugang öffnen, müssen Sie alle anderen Wege unbenutzbar machen. Alternativ können Sie auch entsprechende Verfahren antriggern oder geeignete, frei verfügbare Technik zur Kontaktaufnahme von intern aktiviert anbringen.

Wie geht das?

Je nach Absicherung des Rechenzentrums ist hier mehr oder weniger Aufwand zu betreiben. Letztendlich geht es darum den Zugang zu einem Datenstrom zu erlangen, der einem die benötigten Daten direkt oder für weitere Aktionen liefert.

Welche Branchen oder Regionen sind besonders gefährdet – und was droht ihnen?

Je nach Zielsetzung sind Personen oder Anlagen, welche mit Infrastruktur, Fertigung und Entwicklung zu tun haben gefährdet. Die Bedrohung beginnt beim Ausspionieren, geht über Sabotage, bis hin zum Einsatz von (A)BC-Waffen in der Fläche oder punktgenau, je nach finanzieller Ausstattung des Aggressors und Ziel. Denkbar und inzwischen in greifbare Nähe gerückt ist auch ein koordiniertes Vorgehen – Stichwort Schwarmangriff, das sich über alle möglichen Kommunikationswege oder auch nur zeitgesteuert entsprechend koordinieren lässt und wegen seiner möglichen Bandbreite ein großes Potenzial darstellt.

Kann man Drohnenangriffe rechtzeitig orten, abwehren, einfangen oder zurückverfolgen?

Das ist nicht einfach und kommt auf den Einzelfall an. Wenn die Drohne aktiv gesteuert wird, muss es eine Verbindung geben, die sich erfassen und zurückverfolgen oder jamen lässt. Arbeitet die Drohne autonom, ist diese schon deutlich schwerer und mit sehr viel mehr Aufwand zu detektieren und letztendlich auch abzuwehren. Die zur Verfügung stehende Erfassungs- und Abwehrtechnik sind Frequenz-Scanner oder Radar oder ähnliche Verfahren, welche mit Störsendern, Projektilen oder anderen Verfahren UAVs inaktiv machen und zerstören, was aber in zivilem Umfeld nicht so einfach zu gestalten ist, da Kollateralschäden möglich sind. Verschiedene Forschungsabteilungen versuchen sich gerade an Techniken, um Drohnen zur Landung zu zwingen – das ist eine sinnvolle Entwicklung.

Gibt es einen Schwarmangriff, müssen Schutzmechanismen auf verschiedenen Ebenen greifen – dann bietet eigentlich nur die Tiefe in der Erde aktuell einen wirklichen Schutz.

Die Zurückverfolgung gestaltet sich auch insofern schwer, als dass ein preiswertes UAV als Verlust-System ja gar nicht mehr zurück muss, sondern auf vielfältige Wege seine Daten oder Proben abliefern kann, die dann mit dem Trägersystem nichts mehr zu tun haben, was auch eine Art von sequenziellem Schwarm darstellt.

Was raten Sie Unternehmern und Staaten?

Jeder sollte eine realistische Risikoabschätzung betreiben. Die Frage, welchen Kostenaufwand ein Aggressor betreiben muss, ist dabei hilfreich. Da sollte man ansetzen, sich mit der aktuellen Technologie und der sehr kreativen MAKER-Szene befassen und Firmen beauftragen, die den Schutz der kritischen Infrastruktur dauerhaft begleiten.

Durch den Einfluss des Prototypings und der Kleinstserienherstellung mit 3D-Druckern und Laser-Cuttern und der MAKER-Szene hat sich nun die Schlagzahl der ITK-Branche in die physikalische Welt erhöht und erzeugt hier auf der Abwehrseite einen massiven Reaktionsdruck.

Wer nicht am Ball bleibt, wird es zu spüren bekommen, wie es auch in der ITK passiert, wenn man seine Systeme und Prozesse nicht SAFE macht und hält.

Welche Entwicklungstrends zeigen sich bei Unbemannten Fahrzeugen?

Die Sensorik zum komplexeren autonomen Agieren und Interagieren und das gar im Schwarm ist ein weites Feld, das sich gerade stark entwickelt. Alles soll heute autonomisierbar werden. Die Sensorik soll dafür sorgen, dass die UAVs mit ihrer Umwelt interagieren, ohne Schaden zu nehmen und damit ihr Ziel erreichen und letztendlich ihre Aufgabe erfüllen können.

Für deutlich unter 3.000 Euro gibt es beispielsweise schon eine Drohne, die an keinem Baumstamm im Wald mehr hängen bleibt, selbst wenn der Baum gerade gefällt wird. Intel hat die Hard- und Software für seine Real-Sense-Technik derart weit entwickelt, dass hier selbst dynamische Vorgänge in der Umwelt sauber erkannt und abgearbeitet werden und entsprechend darauf reagiert wird.

Und welche Entwicklungen sind die Gefährlichsten?

Agieren Systeme autonom und sind sie gar noch untereinander vernetzt, geht von ihnen die größte Gefahr aus – sollten sie in die falschen Hände geraden. Damit es nicht so viele ‚falsche Hände‘ gibt, müssen die soziale Gerechtigkeit und ein minimaler Wohlstand für alle ein ernsthaftes Anliegen der Politik werden.

Ob gesetzliche Regelungen zum Bau und Betrieb hier wirklich helfen, bezweifle ich – was die wirklich kriminellen oder terroristischen Absichten an geht. Lediglich der normale Umgang wird hierbei in einen sicheren Rahmen gezwungen, falls es auch die nötige Infrastruktur zur Umsetzung und Durchsetzung der Regelungen gibt, was in Anbetracht der Bandbreite der Entwicklungen eine nicht einfache Aufgabe sein wird.

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Sauber formulierte Ziele – Selbstcoaching-Übung für Führungskräfte, Teil 4

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Im privaten und im beruflichen Umfeld gilt: Der Weg zum Ziel ist gerader, wenn einige Regeln bei der Zielformulierung
beachtet werden. Unsauber formulierte Ziele snd insbesondere im digitalen Zeitalter ein echter Stolperstein für
Führungskräfte: Da Vieles gleichzeitig abläuft und Zusammenhänge immer komplexer werden, gehen Über- und Durchblick leicht verloren.

Kriterien zur sauberen Formulierung von Zielen hat die Unternehmensberatung Fendel & Partner zusammengetragen
und stellt sie hier vor: Die Eigenschaften sauberer Ziele Blog4

Wir wünschen viel Erfolg bei der Selbstcoaching-Übung!

Die Geschäftsführer von Fendel & Partner, Dorothée und Dr. Franz Fendel, leiten unser Seminar
FÜHREN IM DIGITAL ZEITALTER
am 19.+20. September 2016 in Mainz oder
am 29. + 30. November 2016 in Starnberg.

Warum auch Ärzte Führung lernen müssen

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Das Interview, das das Magazin Arzt & Karriere mit unserem Referenten Jens Hollmann zum Thema ‚Mitarbeiterführung für leitende Ärzte‘ vor einiger Zeit geführt hatte, stand bereits einmal auf unserem Blog. Jetzt finden Sie es wieder an prominenter erster Stelle – die Inhalte sind unverändert topaktuell.

Interview mit unserem Referenten Jens Hollmann zum Seminar „Mitarbeiterführung für leitende Ärzte“

Die Hierarchie im OP ist unangetastet – die fachliche Qualifikation überzeugt. Doch in allen anderen Bereichen geht es heute auch bei Ärzten um die angemessene Kommunikation. Der zielführende Umgang mit Patienten und ihren Angehörigen, aber auch mit Kollegen und Schwestern entscheidet über Karrieren. Die universitäre Ausbildung deckt dies nicht ab.

Arzt&Karriere: Stehen leitende Ärzte heute vor anderen Herausforderungen als vor 15 Jahren?
Jens Hollmann:
Definitiv. Früher war die fachliche Qualifikation alleiniges Kriterium für eine Karriere. Mit den Führungsdefiziten der Ärzte hatten sich alle Betroffenen zu arrangieren. Das ist nun anders. Leitende Ärzte sind verstärkt in ökonomische Anforderungen eingebunden und müssen diese auch verantworten. Es gehört zu ihren Aufgaben, die Attraktivität einer Klinik für Patienten zu erhöhen und sie müssen sich um den Nachwuchs kümmern. Auch die jungen Kollegen haben heute andere Anforderungen an ihren Arbeitgeber als noch vor ein paar Jahren: Sie wollen eine gute Begleitausbildung und erwarten ein angenehmes Arbeitsklima. Zudem haben sie sich selbst in der Rolle des Patienten oft nicht gut aufgehoben gefühlt und wollen es besser machen. Fachliche Qualifikation ist ein Muss, aber mangelnde Führungskompetenz ein KO-Kriterium bei der Besetzung von Leitungsfunktionen in Kliniken und Praxen.

Arzt&Karriere: Welche Eigenschaften und Qualifikationen benötigen Ärzte, die in die Leitung streben?
Jens Hollmann: Zuerst natürlich die medizinische Qualifikation für die ausgeschriebene Stelle. Aber gleich danach kommen die Softskills, die nachgewiesen werden müssen. Entweder, indem der Arzt mittels MBA an einer zweijährigen Ausbildung teilgenommen hat. Oder indem er ein Seminar besucht, das ihn qualifiziert. Die Themen der Fortbildung sollten beispielsweise heißen: Führungsstile in Theorie und Praxis, Motivation der Mitarbeiter, Konflikt- und Krisengespräche, Impact Global Responsible Leadership. Und es gibt verschiedene Führungslogiken, die jeder Leitende kennen sollte. Persönliche Coachings sind auch ein Weg zur Erlangung von Führungskompetenz. Dies nutzen oft Ärzte, die bereits in Führungspositionen sind und bemerken, dass sie sich in diesem Bereich noch verbessern könnten.

Arzt&Karriere: Muss jeder leitende Arzt ein Psychologe sein?
Jens Hollmann:
Nein, aber ein kenntnisreicher Kommunikator. Ein Arzt begegnet einerseits Menschen in Grenzsituationen, das erfordert viel Wissen über gelingende Kommunikation. Aber auch die Konstellationen Oberarzt-Arzt oder Arzt-Assistenzarzt sind nicht frei von Konflikten. Um diese Beziehungen motivierend zu gestalten, muss sich ein Mediziner zuerst über seine Außenwirkung im Klaren sein. Selbst- und Fremdwahrnehmung laufen bei Ärzten erfahrungsgemäß oft weit auseinander. Es macht also Sinn, sich ein Profil über sich selbst zu erarbeiten: Was sind meine Stärken, wie gehe ich mit Konflikten um, wie kann ich mich verbessern? Auch die Teamdynamik in der Konstellation Arzt-Schwesternschaft wird gestört, wenn ein Leitender keinen adäquaten Umgang findet. Ohne die Schwestern, kann er seine Patienten nicht richtig versorgen. Der Mediziner ist zutiefst darauf angewiesen, Teamplayer zu sein. Es ist also auf allen Ebenen wichtig, Führungskompetenz zu erwerben. Und erst, wenn er sich selbst realistisch einschätzt, kann er auch an seiner Führungsqualität arbeiten.

Arzt&Karriere: Sind die Softskills wirklich entscheidend für die Karriere?
Jens Hollmann:
Unbedingt. In der Bewerbungsphase geht es ja um Konkurrenz. Wer alle drei Bereiche abdeckt, Fachwissen, Erfahrung und Softskills, bekommt den Job. Wer bereits in leitender Funktion ist, muss seine ökonomischen Ziele erreichen und das gelingt kaum, wenn die Kollegen bremsen, das Team Probleme hat, die Stimmung schlecht ist oder die Patienten wegbleiben. Die Klinikgeschäftsführung analysiert die Fluktuationsquote von Abteilungen, wenn sie zu hoch ist, wird auch mal ein leitender Arzt entlassen. Schlicht, weil er zu teuer wäre, ihn zu halten. Das müssen Sie sich so vorstellen: Ein Chirurg guckt sich ein verletztes Bein an und ist sich seiner Diagnose sicher. Aber in der Mitarbeiterführung ist er unsicher, weil er es nicht gelernt hat. Denn der weiße Kittel ist ja kein Symbol dafür, dass die Mitarbeiterführung funktioniert. Und daran kann er scheitern.

Arzt&Karriere: Sie bieten erstmals ein offenes Seminar für Führungskräfte im Gesundheitssektor an. Was ist die Zielsetzung?
Jens Hollmann:
Viele Geschäftsführer von Kliniken oder ärztliche Direktoren möchten ihren Mitarbeitern diese Art der Fortbildung gerne ermöglichen – weil sie erkannt haben, dass dies Investition eine ökonomische Notwendigkeit ist. Das Angebot ist bisher aber noch begrenzt. Zusammen mit Management Forum Starnberg will ich diese Lücke schließen und ein umfassendes, praxisrelevantes Seminar anbieten, das die Teilnehmer auf allen Softskill-Ebenen weiterbringt.

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Die Inhalte des Seminars ‚Mitarbeiterführung für leitende Ärzte‘ sind:

  • Methoden wirksamer Führung
  • 7 grundlegende Führungslogiken
  • Mitarbeitergespräche professionell führen – förderliche Gesprächstechniken und strukturierter Leitfaden
  • Konfliktmanagement – Professioneller Umgang mit festgefahrenen Situationen
  • Umgang mit Macht und StatusManipulationen erkennen und abwehren

Die Teilnehmer gelangen mit individuellen Tests zum eigenen Führungsstil, sie erkennen Werte, Einstellungen und ihr persönliches Machtprofil. Und sie trainieren ein konstruktives Konfliktverhalten anhand ihrer konkreten Führungssituationen.

Seminar-Termine:
23.+24. November 2016 in Frankfurt/M. oder
15.+16. März 2017 in Berlin

Eugen Bühle

Training im Flugsimulator – Interview mit Pilot und Trainer Eugen Bühle

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Ein Training im Flugsimulator ist weniger ein lustiges Happening als vielmehr ein intensives Durchleben von zeitkritischen und komplexen Führungssituationen. Der Pilot / Manager spürt wie sehr das Team von seiner Führungsqualität und seiner Fähigkeit zu strukturierten Entscheidungen abhängig ist. Eugen Bühle ist Pilot und Trainer des Seminars „Entscheiden unter Druck – Training im Flugsimulator“. Er erklärt im Interview, wie im Seminar gearbeitet wird und was es bei Führungskräften bewirkt.

Management Forum Starnberg (MFS): In 2012 hatten wir das Seminar „Entscheiden unter Druck“ erstmals veranstaltet. Was ist Ihr Eindruck im fünften Jahr?
Eugen Bühle: Da blicke ich auf das durchweg positive Feedback der Teilnehmer, die übereinstimmend der Meinung sind, dass die vermittelten Inhalte sehr wichtig für ihren geschäftlichen Alltag sind.

MFS: Was passiert in einem Flugsimulator?
Eugen Bühle: Im Simulator wird den Seminarteilnehmern zunächst das Fliegen eines Verkehrsflugzeugtyps beigebracht. Dazu gehören die Verfahren im normalen Flugverlauf und ergänzend die Notverfahren bei Systemausfällen wie etwa Triebwerksausfall, Hydraulikausfall oder der Ausfall von Anzeigesystemen. Jeder Pilot und vor allem der Kapitän muss im Simulator seine Fähigkeit, schwierigste Situationen zu managen, unter Beweis stellen. Hier sind nicht fliegerische sondern Management-Qualitäten gefragt.

MFS: Warum muss ein Manager lernen, ein Verkehrsflugzeug zu lenken?
Eugen Bühle: Das muss er nicht wirklich. Der Manager wird in eine völlig ungewohnte Umgebung gesetzt, in der er sich zurechtfinden sollen und zwar nicht als Pilot sondern als Manager. Er muss Probleme frühzeitig erkennen, die Situation analysieren und nach Lösungen suchen. Diese Lösungen müssen dann zügig und konsequent umgesetzt werden. Wichtig dabei sind das Einbeziehen jedes einzelnen Betroffenen und die strukturierte Vorgehensweise zum Treffen einer Entscheidung im Team.

MFS: Vergessen die Manager-Piloten, dass die Situation ‚gestellt‘ ist und geraten sie wirklich unter Druck?
Eugen Bühle: Definitiv. Die Situation in einem Flugsimulator ist sehr realistisch. Geräusche sind zu hören und die Landschaft läuft als Film an den Fenstern vorbei. Alle Bewegungen des Flugzeuges werden nachempfunden. Piloten empfinden das Fliegen im Simulator als sehr realistisch. Und meiner Erfahrung nach geht es Managern genauso. Bei unserem Seminar werden die Manager also mit einer unbekannten Situation konfrontiert und sollen im Team unter Zeitdruck und auch psychischem Druck mit viel Stress Entscheidungen zur Lösung der Situation finden.

MFS: Was lernen die Teilnehmer im Flugsimulator?
Eugen Bühle: Im Flugsimulator muss sich jeder Teilnehmer mit einer neuen Situation auseinandersetzen und sich in ein Team einfügen, sich einbringen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Dabei geben wir eine strukturierte Methode vor, beobachten ganz genau das Verhalten jedes Einzelnen und geben Hinweise zur Verbesserung des individuellen Verhaltens in der Situation als Team-Leader und als Team-Mitglied. Im Simulator werden natürlich Fertigkeiten zur Flugsteuerung geübt, aber der Fokus liegt auf Verhaltenstraining im Bereich Führung, Teammanagement, Entscheidungsfindung und Umsetzung.

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Teilnehmerstimmen:
„Außergewöhnliche Erfahrung“ – Jochen Sonntag, Motor-Nützel GmbH
„Zeit im Cockpit war einfach spannend und super“ – Matthias Littig, Langendorf Textil GmbH & Co. KG
„Hat Spaß gemacht, ich bin beeindruckt über das Training  und sehe vieles anders nach den 1,5 Tagen“ – Michael Hackner, CDS Hackner GmbH

Management Seminare für Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte

Neue Termine:
am 9. August 2016 oder
am 24. November 2016:
im FLIGHTODROM, Zentrum für Flugsimulation, Alfred-Klingele-Str. 41, 73630 Remshalden

Die Teilnehmerzahl ist begrenzt: www.management-forum.de/flugsimulator