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„Digitalisierung bedeutet, auch funktionierende Geschäftsmodelle in Frage zu stellen“

Interview mit Albert Brenner – Experte für Digitale Transformation und Leiter unserer Seminare „Der Chief Digital Officer“ und
„Der Digital-Marketing Manager“.

Management Forum Starnberg: Es gibt sehr viele Trends in der Digitalisierung – wie gehen Unternehmen mit dieser Flut an Neuerungen
optimal um?
Albert Brenner: Idealerweise strategisch. Unternehmen müssen identifizieren, welche digitalen Trends ihr aktuelles Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen relevant beeinflussen. Es gibt ja viele, Technologieentwicklungen wie etwa Social Media, Augmented Reality, E-Commerce, Internet der Dinge bzw. Industrie 4.0, Robotics, Big Data und vieles mehr. Nicht jede Technologie wirkt auf jede Branche gleich stark. Die Frage muss sein: Welche dieser Technologien verändert meinen Markt, meine Branche, mein Geschäftsmodell in den nächsten Jahren signifikant? Für die identifizierten Trends werden „Impact-Szenarien“ entwickelt und daraus eine Strategie mit Handlungsfeldern und Programmen abgeleitet.

Management Forum Starnberg: Was ist Ihre Erfahrung: Agieren Unternehmen proaktiv oder erst, wenn ein digital stark aufgestellter Wettbewerber in den Markt drängen?
Albert Brenner: Idealerweise treiben die in einem Markt etablierten Spieler die Entwicklung. Dies ist freilich fundamental schwierig, setzt es doch voraus, das bestehende und (noch) erfolgreiche Geschäftsmodell selbst in Frage zu stellen und im extremsten Fall sogar selbst zu kannibalisieren. Drängen neue Spieler in den Markt, die mit erfolgreichen Konzepten die Markt- und Kundenbedürfnisse noch besser befriedigen, sollten Unternehmen zumindest einen Plan in der Schublade liegen haben und schnell reagieren.

Management Forum Starnberg: Wie sollte so ein Plan aussehen?
Albert Brenner: Es geht darum, im Rahmen von Szenarien Entwicklungen zu antizipieren und rechtzeitig zu agieren. Wer heute einen gut funktionierenden Direktvertrieb hat, tut unter Umständen gut daran, spätestens jetzt parallel eine digitale Vertriebsstruktur aufzubauen, die möglicherweise den Direktvertrieb in einigen Jahren ganz oder zumindest teilweise ablöst. Nehmen Sie die Pharmabranche: Welche Arzt möchte heute noch den regelmäßigen Besuch von Pharmavertretern einplanen? Die Jungen eher nicht – sie wollen sich selbst digital und nutzerfreundlich informieren und einen direkten Ansprechpartner beim Pharmaunternehmen haben, den sie kontaktieren, wenn es für sie hilfreich oder zeitlich machbar ist.

Management Forum Starnberg: Das sind die viel diskutierten disruptiven Veränderungen. Kann ein Unternehmen diese tiefgreifende Transformation aus sich selbst heraus bewältigen?
Albert Brenner: Das kommt auf das Unternehmen an. Die Analyse, welcher digitale Trend das Geschäftsmodell fundamental verändert, ist eine Frage um das Wissen über die digitalen Trends und Entwicklungen. Wer dieses Know-how intern hat, benötigt keine externe Unterstützung. Schwieriger ist die Ableitung der Konsequenzen und Handlungen, die oft eingefahrene Verfahrensweisen und Ansätze in Frage stellen. Um diese Herausforderung zu bewältigen wird häufig externe Expertise geholt, deren Aufgabe es ist, neben der inhaltlichen Arbeit, die relevanten Leute intern mit auf die Reise der Digitalen Transformation zu nehmen. Um bei der Pharmabranche zu bleiben: Die Bereitschaft, mir heute etwas aufzubauen, was meinen derzeit erfolgreichsten Vertriebskanal kannibalisiert, bedarf eines starken Veränderungswillens.

Management Forum Starnberg: Nach welchen Kriterien sucht ein Unternehmen einen externen Dienstleister aus?
Albert Brenner: Der Dienstleister sollte eine dezidierte Kompetenz in den digitalen Themenfeldern haben, die das Geschäftsmodell am meisten beeinflussen. Gibt es etwa eine Organisation mit Service-Mannschaft, die beim Kunden vor Ort auftritt, sollte sich der Dienstleister in Field-Service Systemen, mobilen Lösungen und Augmented Reality Technologien auskennen. Gut ist es, wenn der Dienstleister bereits über Branchenexpertise verfügt. Und die handelnden Personen müssen in ihrer Kommunikationskultur zueinander passen, damit die Zusammenarbeit erfolgreich wird.

Management Forum Starnberg: Aus Ihrer Erfahrung heraus – wer leitet die digitale Transformation in Unternehmen ein?
Albert Brenner: Das ist unterschiedlich. Ideal ist eine Triebfeder auf Top-Management-Ebene, wie etwa der CEO, der Eigentümer oder der Aufsichtsrat. Also die Personen, die im Unternehmen die strategischen Fragestellungen im Blick haben. Leider liegt der Fokus dieser Gremien aufgrund des eigenen Erfahrungshintergrunds noch zu häufig auf dem „business-as-usual“. Traditionell sind diese Positionen in Deutschland nicht übermäßig stark von „Digital Natives“ besetzt. Deshalb kommt dem Chief Marketing Officer oder auch dem Chief Information Officer die wichtige Verantwortung zu, den Bedarf und den Zugzwang, der sich aus der Digitalisierung ergibt, in den Entscheidungsgremien zu platzieren.

Management Forum Starnberg: Wie gelingt die Umsetzung einer digitalen Transformation?
Albert Brenner: Viele Unternehmen beginnen damit, erste Piloten durchzuführen, um den internen digitalen Erfahrungshorizont zu erweitern. Das ist kein schlechter Ansatz, sollte aber möglichst zentral orchestriert werden. Ab einem bestimmten Punkt bedarf es eines übergreifenden Ansatzes, um die taktischen und operativen Projekte und Programme in einer unternehmensweiten Ausrichtung zu organisieren. Spätestens dann sollte eine zentrale Steuerung der digitalen Transformation erfolgen.

Management Forum Starnberg: Und wie erfolgt die Umsetzung?
Albert Brenner: Hierfür gibt es zwei erfolgsversprechende Grundmodelle. Versteht sich der CEO als Triebfeder für die Digitale Transformation, wird häufig eine neue Stabstelle bzw. eine bestehende Abteilung, wie die Corporate Strategy Abteilung, als digitaler Nukleus etabliert. Ihre Aufgabe ist es, die Strategie weiterzuentwickeln, eine digitale Governance aufzubauen und die digitalen Ambitionen der Fachbereiche und Geschäftsfelder sowie die Übernahme eigener strategischer Projekte zu orchestrieren. Das alternative Modell ist die Etablierung eines Chief Digital Officers bzw. eines Bereichs „Digital Transformation Office“. Er bündelt die relevanten digitalen Aufgaben im Unternehmen wie z. B. den Bereich E-Commerce / E-Business, Social Media, Websites usw. Auch dem CDO oder seiner Abteilung kommt die Aufgabe zu, neben den eigenen Projekten die Digitalisierung in die anderen Fach- und Geschäftsbereiche zu tragen.

Management Forum Starnberg: Warum die Stabsstelle – könnten das nicht die betroffenen Abteilungen selbst übernehmen?
Albert Brenner: Digitalisierung erfordert Querdenken und das Brechen mit Etabliertem. Dies konsequent zu tun, ist für bestehende Fachbereiche häufig unmöglich, da sie mit dem „business-as-usual“ bereits ausgelastet sind. Gerade im Middle-Management begegnen uns die größten Bedenken. Zwar muss die Digitalisierung in den Fach- und Geschäftsbereichen passieren und die bestehenden Methoden und Prozesse müssen entsprechend über die Zeit verändert werden. Um aber den Veränderungsprozess konsequent am Laufen zu halten, bedarf es einer übergeordneten Triebfeder.

Management Forum Starnberg: Wie weit sind deutsche Unternehmen denn mit ihrer digitalen Transformation?
Albert Brenner: Aktuelle Umfragen haben ergeben, dass rund 15 Prozent der befragten Unternehmen die Bedeutung der Digitalisierung erkannt haben, aber in diesem Bereich noch nicht aktiv sind. 40 Prozent haben mit ersten Pilotprojekten begonnen und rund 45 Prozent haben bereits eine umfassende Strategie entwickelt. Das sind ermutigende Zahlen für die „Digital Readyness“, zeigt aber auch, dass noch bei über 55 Prozent der Unternehmen ein strategischer Ansatz fehlt. Insbesondere im Mittelstand gibt es teilweise noch massiven Handlungsbedarf.

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