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Geben und Nehmen im Team – Ausgewogenheit schafft Motivation

Andrea Koch arbeitet seit 1995 als selbstständige Management-Trainerin, Beraterin und Coach. In ihrem Praxisseminar „Führungstraining für Projekt- und Teamleiter“ lernt man, wie man als Führungskraft überzeugt und agil führt.

 

Im Spannungsfeld der Erwartungen von Mitarbeitern und Vorgesetzten – was ist die Rolle heutiger Führungskräfte?
Die Rolle heutiger Führungskräfte ist vom Unternehmen, der dortigen Führungskultur und dem Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Auch in größeren Unternehmen gibt es enorme Unterschiede, wie Führung jeweils gelebt wird. Deshalb reflektieren wir im Training ein Rollenmodell für Führung mit dessen Schwerpunkten. Diese betrachten wir aus der eigenen Perspektive und der Perspektive von Führungskräften und Mitarbeitern. Da werden Unterschiede in der Erwartungshaltung schnell sichtbar und können dann aktiv verhandelt oder geklärt werden. Die Rollen Coach und Moderator sowie Visionär/Innovator bekommen tendenziell mehr Gewicht.
 

Wie gewinne ich Macht und Einfluss ohne Personalverantwortung?

Grundsätzlich ist eine Legitimierung hilfreich. Der Projektleitende erhält diese durch den Auftrag und die Ernennung durch den Auftraggeber. Beim Teamleiter empfehle ich dies durch einen Dreiecksvertrag zwischen Führungskraft mit Personalverantwortung, Teamleiter und Mitarbeitern zu regeln. Dabei vereinbaren zunächst Führungskraft und Teamleiter die Rolle des Teamleiters. Die Führungskraft kommuniziert dann die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung des Teamleiters in dessen Beisein an die Mitarbeiter.

In der Rolle als Team- und Projektleiter finde ich es wichtig, sein Team zu überzeugen. Dies ist häufig aufwändiger als eine Ansage. Dafür zahlt sich das Einverständnis später aus.
 

Wie sollte man Mitarbeiter motivieren, auch ohne finanzielle Anreize?
Dies fängt zunächst mit der Auswahl der Person zur Stelle an. Bei guter Passung ist der Mitarbeitende häufig intrinsisch motiviert und es braucht keine weiteren Anreize. Ob die Stelle heute noch passt, ist manchmal eine lohnenswerte Frage, denn wir reifen und manchmal sind wir überreif für eine Stelle geworden.

Wir alle wollen etwas Sinnvolles tun. Den Sinn der Arbeit zu vermitteln ist eine wichtige Aufgabe der Führenden.
Und dann gibt es noch viele individuelle Möglichkeiten auf die Bedürfnisse von Teammitgliedern einzugehen. Manchmal ist es möglich, Aufgaben nach individuellen Präferenzen zu vergeben, die Vereinbarkeiten mit Kinderbetreuung zu erleichtern oder Urlaubswünsche bis hin zu Sabbaticals zu ermöglichen. Jeder Mitarbeitende hat ein subjektives Gefühl ob Geben und Nehmen in diesem Team/Projekt ausgewogen ist. Eine über die Zeit ausgewogene Waage schafft Motivation.
 

Aufgaben und Prozesse an die Mitarbeiter delegieren – was sind die häufigsten Stolperfallen und Konflikte?
Zunächst ist es wichtig, im Delegationsprozess zu prüfen, ob Mitarbeiter können, wollen und auch dürfen. Sonst gilt es an diesen Voraussetzungen zu arbeiten und ein Einverständnis der Mitarbeitenden für die Delegation zu bekommen.

Dann ist es wichtig zu reflektieren und zu prüfen, geht das so schon gut. Wenn nicht, kann man stärker stufenweise delegieren, aus einer Coachrolle begleiten und die Vereinbarung so anpassen, dass es funktioniert und beide Seiten einverstanden sind. Dies darf ein kontinuierlicher Prozess sein.
 

Wie kann man mit agiler Führung Teams zu Spitzenleistungen führen?
Indem man Teams zunächst nach einer guten Passung von Motivation, Fachwissen, Erfahrung und einer Durchmischung besetzt. Dann kann man ein Team zu mehr Selbstorganisation führen und dabei immer mehr Raum geben. Grundvoraussetzung ist für mich, dass ein Team eine Reflektionskompetenz entwickelt. Die Aufgabe des Korrektivs geht dann von der Führungskraft mehr und mehr ins Team über. Unstimmigkeiten werden dann nicht mehr an die Führungskraft delegiert, sondern im Team in einem konstruktiven Prozesse bearbeitet. Das erfordert eine hohe Sozialkompetenz der Teammitglieder und ein schrittweises Loslassen der Führungskraft. Auf diesem Weg ist noch viel zu tun.

 

Andrea Koch ist zertifizierter Project Management Professional (PMP®, Professional Scrum Master und Professional Scrum Product Owner). Einen Überblick zu ihren Kursen finden Sie hier.

 

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