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Resilienz kann jeder lernen

Wer als Führungskraft Erfolg haben will, der muss begeisterungsfähig sein, andere begeistern können - „brennen“. Doch manchmal verselbständigen sich die Dinge. Die Grenze zum Burnout wird überschritten, ohne dass der Betroffene es im ersten Schritt merkt. Wie man mit Stress und Belastungen sinnvoll umgeht, erläutert Dr. med. Jörg-Peter Schröder, Arzt, Führungs-Coach und erfolgreicher Autor zahlreicher Bücher zu den Themen Gesunde Führung, Burnout und Resilienz.

 

Herr Dr. Schröder, seit 8 Jahren leiten Sie das Seminar „Brennen, ohne auszubrennen“. Der Leistungsdruck in den Unternehmen steigt stark an. Überfordern wir uns persönlich?

Die Schwelle zur Überforderung ist individuell unterschiedlich. In vielen Unternehmen wird deutlich, dass durch die steigende Komplexität und die erhöhten Anforderungen auch Stresspegel und Burnout-Gefahr steigen. Die neue Dramatik des emotionalen Schleudergangs ist für viele derart stressig, dass ihnen durch Power-Meetings, dringliche Konferenzschaltungen und die E-Mail-Flut schwindelig wird. Bis zum Krankwerden. Dabei ist die physiologische Stressreaktion seit Tausenden von Jahren gleichgeblieben. Es handelt sich um eine neuro-biochemisch-hormonelle Rückkoppelung auf eine Gefahr, die den Körper in kürzester Zeit auf Kampf oder Flucht programmiert. Die Herausforderung gegenüber früher ist die, dass die Menschen heutzutage weder flüchten noch körperlich kämpfen – weshalb dann abends das Adrenalin den Körper auf Hochtouren hält.

 

Wir wollen immer höher schneller, weiter?

Ja, viele arbeiten nach dem „Höher- Schneller-Weiter-Prinzip“, bis irgendwann überhaupt nichts mehr geht. Rien ne va plus! Wenn die Seele aus dem Takt kommt, schleicht sich das Ausbrennen langsam ins Leben ein. Das dadurch entstehende Burnout-Syndrom ist eine Folge des Überengagements, erlebter Dauerbelastungen und Überforderungen, überzogener Erwartungen, Anspannung und Enttäuschungen bei mangelnder Entspannung und Erholung, die sich als eine nach unten enger werdende Abwärtsspirale darstellen lässt.

 

Was sind die inneren Antreiber, die uns „brennen“ lassen?

Da jeder Mensch unterschiedliche Potenziale, Werte und Motivatoren hat, sind die Punkte, die uns brennen lassen, ebenfalls verschieden gewichtet. Die am häufigsten genannten Punkte sind: Sinnhaftigkeit, gemeinsam gelebte Werte, Freude und Spaß an der Arbeit, Wertschätzung und gegenseitiger Respekt, Gefühl von Verbundenheit und einem guten Miteinander und Freiheitsgrade. Einen echten Beitrag leisten zu können und mitgestalten zu können ist vielen wichtig. Das Thema Geld und Bonus werden im Seminar auch genannt – jedoch spielt dieser Aspekt in der Gruppe dieser Führungskräfte nicht mehr die primäre Rolle.

 

Vom „brennen“ zum „ausbrennen“ – was ist ein Burn-out?

Aus wissenschaftlicher Sicht entsteht das Burnout-Erleben aus einer anhaltenden krisenhaften Diskrepanz zwischen individuellen Ansprüchen und den situativen Möglichkeiten der jeweiligen Rahmenbedingungen – zum Beispiel konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Chronischer Stress, Belastungen und fehlende Einflussmöglichkeiten verstärken die Entstehung von Burnout. Im Extremfall gibt es Menschen, die auch ohne als solchen erkennbaren Druck „ausbrennen“ und Andere, die relativ hohe Belastungen eher als anregend erleben und gesund bleiben. Stress kann also positiv und negativ wirken. Es kommt auf die Beurteilung und Bewertung der Ereignisse an´.

 

Was sind die häufigsten Anzeichen für einen Burn-out?

Gerade weil der Umgang mit Belastungssituationen, Druck und chronischem Stress individuell so unterschiedlich bewertet wird, ist es wichtig, dass jeder sein ganz eigenes Persönlichkeits- und Verhaltensmuster erkennt und auf individuelle Belastungsanzeichen achtet. Mögliche Hinweise können sein: Unkonzentriertheit, Stress-Symptome, Schlafstörungen, sich ausgelaugt fühlen, chronische Erschöpfung, apathische Gleichgültigkeit, ängstlich-unruhige Überaktivität, Schwächegefühl, Ruhelosigkeit, Verzweiflung, Reduzierung der sozialen Beziehungen, psychosomatische Symptome und depressive Verstimmung. Wichtig ist es, mit sich selbst achtsam zu sein. Auf jedem Falle empfehle ich, diese Symptome fachärztlich abklären zu lassen.

 

Was sind die häufigsten Energieräuber?

Im Seminar beschäftigen wir uns ausgiebig mit den Energieräubern. Dabei nennen die Führungskräfte folgende Aspekte als besonders belastend: Zeitdruck, Konflikte, zu viele E-Mails, zu viele Telefonate, zu viele Meetings, dauernd sich ändernde Ziele und Prioritäten, unerledigte Aufgaben, Krankheit, Schlaflosigkeit, Stress, Hektik und hohe Belastungen, Fehlende Entscheidungen seitens des Vorstands. Oder: Alles gleichzeitig.

Das Spannende an der Herausarbeitung der Energieräuber und der Punkte, die uns innerlich brennen lassen, ist, sich klar zu werden, was wirklich wichtig und wesentlich ist. Häufig sind es die eigenen Erwartungen, Perfektionismus, Multitasking, Leistungsdruck und mangelnde Distanzierungsfähigkeit, die viele Herausforderungen zu Problemen machen. Machen Sie sich bewusst, was Sie persönlich blockiert und Sie damit in den unkontrollierten Stress bringt und was Kräfte freisetzt.

 

Wie sieht der Preis aus, den wir für den „Leistungswahn“ zahlen?

Viele sind sich nicht mehr bewusst, dass sie einen hohen Preis zahlen – möglicherweise auf Kosten ihrer Beziehung, ihres Spaßes, ihrer Leistungsfähigkeit oder ihrer Gesundheit. Wer nachts E-Mails beantwortet, kann ich am nächsten Tag nicht voll leistungsfähig sein. Und dann noch der Zeit-Notstand. Viele Manager leben trotz guter Bezahlung unterhalb des zeitlichen Existenzminimums. Dabei ist Zeit nur ein Synonym für Präferenz. So wird der Ehepartner vertröstet, wenn es im Projekt heiß her geht, weil ja noch so viele E-Mails zu beantworten sind. Wir entscheiden uns für die E-Mails und gegen die eigene Partnerschaft – das ist Präferenz. Vorausgesetzt, es ist uns bewusst. Doch im Highspeed-Tempo des hektischen Managementalltags wird genau dieser Aspekt nicht mehr wahrgenommen.

 

Gibt es für mich und meine Mitarbeiter eine Art Ampelsystem, bzw. ein Frühwarnsystem?

Ohne Ressourcen – keine Leistung. Der Mensch ist ein regeneratives Unternehmen. Eine ressourcenorientierte Selbstorganisation ist ein Schlüssel für Gesundheit und Erfolg. Im Sinne eines professionellen Selbst- und Stressmanagements gilt es die Wahrnehmung für das wirklich Wesentliche zu schärfen und sich Zeit und Raum zu geben. Dies gelingt am besten, indem man sich selbst beobachtet – ohne zu beurteilen und zu bewerten: Was passiert hier gerade? Wie geht es mir? Was sind meine Bedürfnisse, welche Befürchtungen habe ich? Es geht darum, die Warnzeichen des Körpers rechtzeitig zu erkennen.

 

Haben Sie ein konkretes Beispiel dafür, welche körperlichen Symptome auftreten können?

Der Körper-Scanner ist ein wichtiges Instrument, psychosomatische Symptome rechtzeitig wahrzunehmen und zu deuten. Unser Körper schickt uns zuverlässige Signale. Nur haben viele verlernt, sie zu deuten oder unterdrücken sie. Dabei muss man sich nur mal ein paar Redewendungen vor Augen führen. Wenn jemand sagt: „Montagsmorgens könnte ich kotzen“, dann könnte eine Magenschleimhautentzündung unter Umständen tatsächlich die Ursache sein, dass ihm der Job Übelkeit oder Bauchschmerzen bereitet. Ein Seminarteilnehmer sagte mir: „Ich kann es nicht mehr hören.“ Sie hatte einen starken Tinnitus entwickelt, also ein hochfrequentes Piepen im Ohr, der nur am Wochenende oder im Urlaub wieder leiser wurde. Und bei chronischen Nasennebenhöhlenentzündungen wissen wir, dass nur in elf bis 15 Prozent der Fälle überhaupt noch ein Keim nachweisbar ist. Der Großteil ist psychosomatisch bedingt. Die Leute haben die Nase voll.

 

Was heißt eigentlich Resilienz und wie baue ich diese auf?

Resilienz beschreibt die Robustheit, die Widerstandsfähigkeit und den gelungenen Umgang mit Niederlagen, Stress, Belastungssituationen und Schicksalsschlägen. Resilienz kann jeder lernen. Es geht um eine Flexibilitäts-Kompetenz, welche die eigene Widerstandsfähigkeit stärkt, damit wir besser mit Stress und Belastungen umgehen können. 

Wichtige Voraussetzungen dazu sind Reflexionsfähigkeit, ausreichende Ressourcen, das Wissen um eigene Stärken und Werte, intrinisische Motivation und ein empathischer Umgang mit sich selbst. Die Bewertung und Beurteilung von Ereignissen sowie die innere Haltung spielen dabei eine zentrale Rolle. Wenn wir Dinge anders bewerten, sind viele Situationen nicht mehr so belastend.

 

Wenn ich meine Einstellung zu den Energieräubern ändere, habe ich aber noch nicht das Maß der Belastung reduziert, oder?

Durch das hohe Maß an Fremdbestimmung, Regeldichte und Einengung im Job sowie der psychischen Überforderung empfinden sich viele Führungskräfte eingegrenzt und im Handlungsspektrum eingeengt. Dabei sind viele Limitierungen durch eigene Glaubenssätze selbst gesetzt. Durch eine Veränderung des Blickwinkels und eine Weitung der Perspektive können diese Grenzen sinnvoll geweitet werden. Dazu sollte sich jeder fragen: Sehe ich die Stärken und Möglichkeiten – oder sehe ich Schwächen und Probleme? Anstatt im defizitorientierten „Geht-nicht-weil“ zu verharren, ist es besser, den Möglichkeitsraum für Faszination und Neugierde zu öffnen. Es ist doch so: Die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen prägen unsere Erwartungen. Wenn jedoch die Einstellung verändert wird, können neue Möglichkeiten entstehen. Grundsätzlich legen wir zu viel Wert auf das Beheben von Fehlern und Bekämpfen von Symptomen. Viele Menschen schauen auf das, was noch fehlt, anstatt anzuerkennen, was schon geschafft wurde. Letztlich ist dies ein schwächebasierter Ansatz. Ein stärkebasierter und präventiver Ansatz würde hingegen dazu führen, dass die eigene Resilienzfähigkeit gestärkt wird.

 

Wie zum Beispiel?

Ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens war im letzten Jahr Teilnehmer des Seminars „Brennen, ohne auszubrennen“. Er sprach über seine private Beziehungskrise, zudem war der Vater schwer erkrankt, sein Unternehmen befand sich in einem Liquiditätsengpass. Zwei seiner Bereichsleiter waren krankheitsbedingt ausgefallen. Er arbeitete quasi rund um die Uhr und konnte einfach nicht mehr. Kräftemäßig fühlte er sich am Ende. Als dann auch noch erfuhr, dass ein wichtiger Kunde einen großen Auftrag stornierte, erlitt er einen Bandscheibenvorfall. Er sagte, dass er gescheitert ist. Nach der Analyse der IST-Situation ging es in erster Linie darum, wieder ausreichend Energie und Ressourcen zur Verfügung zu haben, um dann mit Abstandsfähigkeit neue und andere Perspektiven zu entwickeln, wie es anders weiter gehen könnte. Dieser Geschäftsführer hat sich nach dem Seminar bei mir im Coaching begleiten lassen, um einen Neuanfang zu gestalten. Inzwischen geht es ihm wieder gut. Er hat außerdem seine Work-Life-Balance geändert, macht wieder mehr Sport und fühlt sich wieder fit und stark, um mit den Herausforderungen des Lebens besser umgehen zu können.

 

Controlling und Leistungsbeurteilung gehören heute zum betrieblichen Alltag. Was fehlt?

Wir trauen uns und den Mitarbeitern zu wenig zu. Kritisch wird auf Prozesse geschaut, in der Hoffnung, dass nur nichts schiefläuft. Doch die Grundelemente Wertschätzung und Vertrauen gehen verloren. Dies sind strategische Einflussgrößen auf den Erfolg von Teams. Um diese Faktoren effektiv zu gestalten, müssen soft skills (Potenziale, Werte) mit hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) verbunden werden. Interprofessionelle Team-Workshops mit flankierendem Coaching für Führungskräfte ermöglichen es, ein neues gemeinsam erarbeitetes Ziel für ein Unternehmen sinnvoll und verantwortungsbewusst zu erreichen.

 

Welche Arbeitsformen wird es Ihrer Meinung in der Zukunft verstärkt geben und welche neuen Antworten wird man finden müssen, um Burn-outs vorzubeugen?

Derzeit wird viel über Digitalisierung, demographischen Wandel, agiles Arbeiten und den Fachkräftemangel gesprochen. Den meisten Führungskräften fehlt jedoch die Kraft. Weil sie einfach am Limit sind. Agilität setzt Kraft, Beweglichkeit und geistige Flexibilität voraus. Ein professionelles Vorbeugen im Sinne einer effektiven Verhaltens- und Verhältnisprävention setzt an drei Ebenen an:

  1. ICH-Ebene: Was kann die Führungskraft und der Mitarbeitende für sich selbst machen, um sich gemäß der eigenen Potenziale, Talente und Persönlichkeit gesund zu entwickeln?
  2. DU-Ebene: Wie gelingt es uns, im Team besser miteinander umgehen zu können? Der Schlüsselfaktor ist gelingende Kommunikation und eine professionelle Konfliktprävention.
  3. WIR-Ebene: Welche Rahmenbedingungen schaffen wir, dass wir eine sinnstiftende Kultur der Begeisterung erzeugen, in der Freiheitsgrade gewährt und Eigenverantwortung gelebt werden? Der wichtigste Faktor sind der Mind-Set der Führungskräfte und ein zukunftsgerichteter agiler Führungsstil.

Ein an Werten und Sinnhaftigkeit ausgerichtetes gesundes Führungsverständnis ist die Voraussetzung für nachhaltige Leistungsbereitschaft. Nur wenn Führungskräfte gesund sind, können sie Mitarbeiter gesund führen.

 

Was empfehlen Sie Führungskräften und Personalverantwortlichen?

Arbeitsverdichtung und Prozessbeschleunigung führen zu mehr Effizienz in Organisationen. Das ist professionell. Doch die weitere Erhöhung des Drucks führt nicht automatisch zu größerer Effektivität und mehr Innovation – sondern auch zu Verunsicherung, Vertrauensverlust und Burnout der Mitarbeitenden in den Unternehmen. Wichtige Fragen, die sich Führungskräfte stellen könnten, sind: Wie ist die Stimmung im Stations-Team? Macht es Spaß? Wie gehen wir miteinander um? Haben wir eine gemeinsame Ausrichtung? Wo nur noch Zahlen und Vorgaben regieren, haben Spielräume keinen Platz mehr. Wenn es keine Freiheitsgrade mehr gibt, bleiben Kreativität und Innovation auf der Strecke. Das zieht Energie ab.

 

Und im war for talents?

Herzschlag ist der Takt für den Kampf um die wertvollsten Mitarbeiter von morgen. Erfolgreiche Unternehmen machen Mitarbeiterführung zur Herzensangelegenheit. Ihnen ist sehr bewusst, dass sich die besten MitarbeiterInnen den besten Arbeitsplatz in Zukunft werden aussuchen können. Der demographische Faktor spielt eine besondere Rolle. Hochleistungsteams zu führen, erfordert Fingerspitzengefühl, fachliche Professionalität, wertschätzende Kommunikation und Vertrauen im Umgang mit einander. Gefragt ist eine neue Generation an Vorgesetzten, die neben Fachkenntnissen vor allem Persönlichkeit, Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen mitbringt. Jenseits der rational geprägten Effizienzwelt stellt sich Erfolg von Hochleistungsteams erst durch ein Integrieren von menschlicher Zuwendung, effizienter Prozesse, gelebten Werten und sinnvollen Entwicklungsmöglichkeiten in multidisziplinären Teams ein. Vorgesetzte müssen Talente entdecken, Potenziale suchen und gezielt fördern und fordern. Moderierte Workshops und Einzelcoachings helfen, blinde Flecken zu spiegeln, Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten und neue Blickwinkel für die Gestaltungsfähigkeit einer Abteilung oder eins Unternehmens zu eröffnen. Ein Chef muss sich und seine Mitarbeiter führen und mit den Ressourcen – auch den Energieressourcen der Mitarbeiter – wirtschaften. Dann sind die Zahlen nur das „Abfallprodukt“ guter Führung. Doch hierzu braucht es ein anderes Denken und Handeln und den Mut, Altes und krankmachende Strukturen bewusst in Frage zu stellen.

 

Erleben Sie Dr. Schröder live im Seminar „Brennen, ohne auszubrennen“ am 25./26. Juni 2019 in Frankfurt/M.

 

www.joergpeterschroeder.com

www.frequenzwechsel.de

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