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„Sorry, dass ich zu spät komme, aber wir sind ja jetzt agil…“

von Sebastian Quirmbach

 

Agilität als disziplinierte Antwort zwischen einfachen und chaotischen Herausforderungen.

 

Wo Agilität noch neu ist gibt es oft Vorurteile, Fehlannahmen und auch als Humor getarnte Kritik. „Sorry, dass ich zu spät komme, aber wir sind ja jetzt agil“, ist ein Satz, den ich als Trainer und Moderator häufig höre.

Dort, wo die ersten agilen Schritte schon gelungen sind, wird jedoch schnell klar: Mit agilen Prinzipien sind wir disziplinierter, strukturierter und effizienter als vorher. „Klar sind wir pünktlich, wir sind schließlich agil!“, wäre hier ein passender Spruch.

 

Woher kommt also die ursprüngliche Skepsis?

Die Skepsis kommt häufig aus einem unklaren Verständnis davon, was Agilität eigentlich ist und für unseren Alltag bedeutet. Im weiteren Sinne umfasst agiles Arbeiten nämlich eine Spannbreite an Methoden und Ansätzen, die von LEAN-Prozessen in vorhersehbaren Umfeldern bis Design-Thinking-Methoden in chaotischen Kontexten reichen. Ein Ansatz oder eine konkrete Methode muss also zum Rahmen passen, damit optimale Wirkung entsteht.  

Gemeinsamkeit aller agilen Methoden ist es, unter den jeweiligen Rahmenbedingungen den effektivsten Weg zum Erfolg zu bahnen. Und da die Rahmenbedingungen in der heutigen VUCA-Welt deutlich instabiler sind als noch vor 10 oder 20 Jahren, braucht es auch neue Methoden der Zusammenarbeit, um dieser Realität gerecht zu werden.

Mit dem Blick auf den Arbeitsalltag und dem Versuch die agilen Ansätze & Methoden in diesen zu erkennen, können wir drei Szenarien beschreiben, die uns Hinweise auf passende agile Ansätze, Methode & Denkweise geben:

 

Szenario 1 - Vorhersehbarkeit

„Wir wissen, was unser Kunde im Ergebnis will und wir wissen auch, wie man dieses Ergebnis erreicht. Also arbeiten wir an „Best Practice“, optimieren unsere Abläufe, vermeiden Verschwendung und verbessern kontinuierlich unsere Produktivität.“

Aus diesen Szenarien heraus sind LEAN-Ansätze entstanden – schlankes Prozessmanagement nach japanischem Vorbild. Auch heute gibt es viele Aufgaben und Geschäftsfelder aus diesem Szenario.

 

LEAN gibt es schon seit den 80ern und LEAN bietet gerade heute eine Grundlage für Agilität und liefert gleich mehrere Prinzipien, wie z.B.:

  • Kanban – das Visualisieren von Abläufen in der Produktion findet sich in den mit bunten Post-Its geschmückten Kanban-Boards von selbstorganisierten[SG1] -Teams.
  • Kontinuierliche Verbesserungsschleifen – die Sprintphasen im Scrum sind eng verwandt mit den Plan-Do-Check-Act-Zyklen (PDCA) des klassischen Qualitätsmanagements.

 

Diese und weitere Prinzipien bilden die Grundlage für effektives Arbeiten in Szenario 2.

Szenario 2 – Unklarheit

 „Wir wissen zu Beginn des Projekts nicht genau, welche Änderungen der Kunde bis zum Ende noch haben will. Wir wissen auch nicht genau, ob sich für uns im Prozess noch neue Wege zum Ergebnis zeigen werden. Also arbeiten wir als selbstorganisierte Teams in kurzen Sprint-Phasen und stimmen uns eng mit den Kunden ab.“

Aus solchen Szenarien (ursprünglich in der Welt der Software-Entwickler) ist das Scrum-Framework entstanden – iteratives Arbeiten mit hoher Flexibilität im Dienste der Kundenbedürfnisse. Flexibel ist hier zwar der Arbeitsinhalt und die sich verändernden Zielvorgaben. Extrem strukturiert ist allerdings die Methode inklusive strikter Disziplin der Teammitglieder. Der Scrum-Master sorgt zusätzlich dafür, dass die Regeln eingehalten werden.

SCRUM steht für „Gedränge“. Wie beim Rugby, wenn das Team sich in einer engen Traube zusammenstellt, um den nächsten Spielzug zu beraten.

Das Mindset des iterativen Verbesserns bei unklaren Rahmenbedingungen bildet eine gute Grundlage für das nächste Szenario.

 

Szenario 3 – Unsicherheit bis Chaos

„Wir kennen die Richtung, in die wir gehen wollen, aber noch nicht das Ziel. Wir wissen auch noch nicht, welche Probleme wir auf dem Weg lösen müssen und mit welchen Methoden wir dorthin kommen. Wir glauben aber, dass wir erste Schritte in diese Richtung gehen müssen. So kommen wir voran und lernen dazu.“

Für solche Szenarien der Unsicherheit sind Design-Thinking-Ansätze passend. In iterativen Denk- und Arbeitsschleifen wird mit jedem Zyklus versucht, das Problem genauer zu beschreiben, die Kunden besser zu verstehen, mögliche Lösungsräume zu finden und Skizzen, Entwürfe und Prototypen zu entwickeln. Auch hier ist bei aller Kreativität ein klarer Rahmen gegeben, der den Prozess durch mehrere Entwicklungsschleifen steuert.

 

Fazit

Auch wenn die Szenarien, Ansätze und Methoden hier nur sehr unscharf beschrieben sind und echte Agilitäts-Experten lautstark protestieren mögen – für viele Teams und Unternehmen wäre ein Verständnis über unterschiedliche Rahmenbedingungen und die passenden Methoden ein echter Segen. Dann könnten sie mit weniger Vorurteilen und Fehlannahmen die nächsten Schritte planen.

 

Sebastian Quirmbach ist Experte für fokussierte Change-Prozesse, Führungsfragen in schwierigen Situationen und Selbstmanagement von Spitzenkräften. Wie Agilität funktioniert, zeigt er in seinem Praxis-Workshop inklusive dreier E-Learning-Module.

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