Skip to main content
  • KONTAKTIEREN SIE UNS

    Wir sind gerne persönlich für Sie da

    +49 8151 2719-0

    Mo. - Do. 8:30 - 17:00 Uhr
    Fr. 8:30 - 15:30 Uhr

    Elisabeth Di Muro
    Elisabeth Di Muro, Kundenservice
  • Newsletter

    Newsletter-Anmeldung

Spannende Themen und aktuelles für Sie aufbereitet

Vergüten Sie nicht nur das Grundrauschen

Vertriebsvergütung befindet sich im Wandel. Im Gespräch erläutert Dr. Kieser, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner, warum das traditionelle Vergütungssystem überholt ist, wie der variable Anteil der Vergütung zu gestalten ist und welche Trends uns erwarten.

 

Vertriebsvergütung 4.0, was genau versteht man darunter?

Vertriebsvergütung 4.0 ist die digitale Plattform, auf der sich Führung, Steuerung und Vergütung der Mitarbeiter abspielt. Ich erkläre das etwas genauer: Moderne Vergütung im Vertrieb versteht sich als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Die Mitarbeiter werden über ihr Vergütungssystem in differenzierte Ziele eingebunden, Ziele des Vertriebs und des Unternehmens. Nun ist aber die Konstruktion eines guten Vergütungsmodells nur die halbe Miete. Der Steuerungseffekt, der durch das Vergütungssystem sichergestellt werden soll, erfordert zwei Dinge: Erstens muss es unterjährige Etappenziele geben, die den Mitarbeitern den Weg weisen und zweitens muss der Mitarbeiter über Zwischenergebnisse digital und unmittelbar zu seiner Leistung geführt werden. Diese Ergebnisse müssen ihm digital und ständig visualisiert werden. Er muss permanent ein Feedback erhalten über seinen Leistungsstand. Wo geht die Reise hin? Ich denke, dieser aktuelle Leistungsstand muss ganz spielerisch per Handy oder Tablet einsehbar sein, damit der Mitarbeiter es leicht hat, seine Ziele zu erreichen.

 

Wo genau liegt das Problem bei dem traditionellen Vergütungssystem?

Ich denke, hier gibt es einige Probleme. Traditionelle Vergütung, die sich ja meist als Provision abspielt - x Prozent auf Umsatz oder Deckungsbeitrag -, ist sehr langweilig. Es lohnt sich für den Mitarbeiter nicht, die letzte Meile zu gehen. Das kommt daher, dass sich die Leistung des Mitarbeiters erfahrungsgemäß in einem relativ engen Korridor abspielt. Das heißt, man vergütet mit der traditionellen Provision erst einmal das Grundrauschen. 80 bis 90 Prozent der variablen Vergütung werden für dieses Grundrauschen ausgegeben. Wenn man aber überlegt, wo der Mitarbeiter im nächsten Jahr landen kann und soll, dann vereinbart man doch besser eine Zielprämie. Die klassischen Vergütungssysteme vergüten außerdem nicht die eigentlichen Ziele des Unternehmens. So vergütet man Umsatz, braucht aber Ertrag. Ein weiteres Problem ist, dass diese Systeme zu wenig führen und steuern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist auch, dass die klassischen Provisionen meist zu ungerechten Vergütungen führen: Der Mitarbeiter mit großem Kundenpotential wird bevorzugt, obwohl er vielleicht gar keinen so guten Job macht und der mit dem kleinen Kundenpotential bleibt auf der Strecke.

 

Welche Anforderungen sollte das variable Vergütungssystem umfassen, damit daraus nicht eine permanente Stresssituation für die Mitarbeiter resultiert? Und was versteht man genau unter dem variablen Anteil dieser Vergütung?

Vergütungssysteme sind nur dann tauglich, wenn der Mitarbeiter sich nicht bedroht fühlt. Das wäre eine sehr negative Variante, die man auf jeden Fall vermeiden sollte. Dazu gehören im Wesentlichen drei Dinge:  Erstens sollte ein maßvoller variabler Einkommensanteil vorhanden sein, der 30 Prozent vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters nicht überschreitet. Zweitens braucht es erreichbare und nicht etwa utopische Ziele. Diese sind ansonsten kontraproduktiv und somit demotivierend. Drittens braucht es einen guten Austausch zwischen Vertriebsführungskräften und Mitarbeitern über angemessene Ziele und den Weg, diese zu erreichen.

 

Stichwort: Bei Null anfangen - wie kann man dieses Vergütungssystem am besten implementieren?

Das sind mehrere Schritte. Man beginnt damit, die Anforderungen an das neue Vergütungssystem klar zu definieren. Was muss es leisten? Was wollen wir damit erreichen? Dann macht es Sinn, einen Arbeitskreis zu installieren, der zum Beispiel mit externer Unterstützung das neue Vergütungssystem ausarbeitet und konzipiert. Zudem ist es ein sehr wichtiger Punkt, dass die Mitarbeiter besitzstandwahrend vom alten Vergütungssystem in das neue übernommen werden. Sie dürfen nicht weniger verdienen. Das würde sie verunsichern und zur Ablehnung des neuen Vergütungskonzepts führen. Es ist auch wichtig, dass man die Mitarbeiter für eine Übergangszeit absichert. Sie können schon mehr verdienen mit dem neuen Vergütungssystem, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte.

 

Welche Vergütungstrends erwarten sie in den nächsten 20 Jahren?

Das sind verschiedene Trends: Zunächst einmal muss man feststellen, dass der variable Anteil in der Gesamtvergütung der Mitarbeiter deutlich rückläufig ist. Vor 10 Jahren lag er noch bei 40 Prozent, heute bei 30 Prozent. Ich sehe durchaus eine Tendenz hin zu 25, 20 Prozent. Auch Provisionen werden unwichtiger, beziehungsweise durch Zielprämien ersetzt, weil man den Anspruch hat, den Mitarbeiter über sein Vergütungssystem differenzierter und besser zu steuern. Leistungsbezogene Vergütung wird man ganzheitlich und teamorientiert umsetzen. Sowohl Innendienst als auch Außendienst, Produktmanagement, Service, Einkauf, Disposition - alle sollen an einem Strang ziehen. Ich sehe darüber hinaus, dass die Mitarbeiter über ihr Vergütungssystem ganzheitlich in Unternehmens- und Abteilungsergebnisse einbezogen werden, damit sie motiviert werden, über ihren Tellerrand hinauszublicken.

 

Erleben Sie Dr. Kieser live auf dem Seminar „Vetriebsvergütung 4.0“ am 28. Juli 2019 in Starnberg oder am 29. Oktober in Frankfurt/M.

Kommentar schreiben

0 Kommentare

KONTAKTIEREN SIE UNS

Wir sind gerne persönlich für Sie da

+49 8151 2719-0

Mo. - Do. 8:30 - 17:00 Uhr
Fr. 8:30 - 15:30 Uhr

Elisabeth Di Muro
Elisabeth Di Muro, Kundenservice