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"Welcher Mensch möchte nicht gerne agil sein?"

Nach Business Process Reengineering, Kaizen und prozessgetriebener Organisation lautet das Zauberwort nun „Agiles Prozessmanagement“. Wie man mittels agiler Methoden die Transparenz und Flexibilität im Prozessmanagement deutlich erhöht, erläutert Professor Dr. Dirk Fischer, Dozent für Wirtschaftsinformatik und Unternehmensführung an der Hochschule München.

 

Herr Professor Fischer, was bedeutet eigentlich Agilität?
Agilität hat etwas mit Gewandtheit und Beweglichkeit zu tun. Es ist die Antwort auf das hohe Maß an Dynamik und Komplexität, dem ein Unternehmen immer mehr ausgesetzt ist. Das betrifft sowohl das Management von Projekten, wo die agilen Methoden ihren Ursprung haben, als auch die Gestaltung und Durchführung von Prozessen.

 

Viele Unternehmen starten agile Veränderungsprozesse in ihren IT-Bereichen - für welche Abteilungen oder Firmengrößen eignet sich agiles Prozessmanagement?
Gegenfrage: Welcher Mensch möchte nicht gerne agil sein? Es ist ja grundsätzlich eine sympathische und sinnvolle Eigenschaft. Also: Agilität ist etwas, was jede Abteilung und jedes Unternehmen mit Erfolg anwenden kann. Allerdings sollte Agilität auch nicht zur Mode verkommen und zum reinen Selbstzweck werden. Die Frage ist doch: Wo stoßen starre Methoden an ihre Grenzen, wo muss ich – um dem Wandel sinnvoll zu begegnen – selbst dynamischer und agiler werden? Wie stelle ich sicher, dass meine neu zu entwickelnden Produkten auch wirklich die Anforderungen der Kunden treffen – die sich vielleicht noch während des Entwicklungsprozesses ändern? Wie halte ich meine Service-Prozesse kundengerecht und wirtschaftlich zugleich? Man muss auch immer das richtige Maß finden: Wo liegt der Schwerpunkt der Agilität? Welches Ausmaß an Agilität wird benötigt. Aber ganz ohne Agilität wird es in keinem Bereich mehr funktionieren.

 

Früher hieß es: „Auf jedem Schiff, ob's dampft, ob's segelt, gibt's einen, der die Sache regelt“ – wie sieht zukünftig die Aufgaben- und Rollenverteilung aus, wenn man „agil“ wird?
Gesagt wurde das immer, aber nicht immer auch durchgeführt. „Die Sache regeln“ ist ja ein weites Feld. Verantwortung wird immer benötigt, auch bei Agilität. Es wird immer jemanden geben, der Verantwortung trägt und Entscheidungen trifft. Die Frage ist nur, inwieweit Verantwortung ganzheitlich gesehen wird. Sind Prozesse zerstückelt innerhalb eines funktional aufgestellten Unternehmens, kämpft man gegeneinander, oder gibt es Prozessverantwortliche, die einen Ablauf aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und im Sinne des ganzen Unternehmens verantworten? Gemeinsame Prozessgestaltung und -durchführung, Hinterfragen der Abläufe, die Bereitschaft zum permanenten Wandel, Integration von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, offene Diskussionen ohne hierarchische Durchgriffe, permanentes Kundenfeedback – all das sind Eigenschaften eines agilen Prozessmanagements, die aber eine intelligente, transparente, vertrauensvolle Führung nicht ausschließen, sondern vielleicht sogar noch wichtiger machen. Verantwortung lässt sich dabei natürlich auch dezentralisieren und verteilen – sie sollte immer dort angesiedelt sein, wo der direkte Kundenkontakt ist. Allerdings darf eine solche Dezentralisierung nicht zu einer Lähmung führen. Es bedarf schon klarer Richtlinien, wer im Sinne des Unternehmens welche Verantwortung trägt und welche Kompetenzen hat.

 

Alles soll transparenter, schneller und flexibler vom Kundenbedürfnis her gedacht werden – das mag einigen Mitarbeitern zu viel auf einmal erscheinen. Wie geht man mit veränderungsresistenten Mitarbeitern um?
Veränderungsresistente Mitarbeiter wird es immer geben, das ist ja auch erst einmal gar nichts Schlimmes. Manches Mal bewahren diese Mitarbeiter ein Unternehmen vor großen Fehlern, weil manche Dinge noch einmal hinterfragt werden dann auf den zweiten Blick dann doch gar nicht so sinnvoll erscheinen. Menschen sind grundsätzlich gegen Veränderungen, das liegt in unserer Natur. Man muss ihnen die Chance geben, sich von den Vorteilen einer Veränderung überzeugen zu lassen. Sie müssen verstehen, dass die Veränderungen gut sind für das Unternehmen und auch gut für sie. Gleichzeitig ist es aber auch die Aufgabe der Verantwortlichen aufzuzeigen, dass man entschlossen ist, die Veränderungen anzugehen. Insgesamt der heikelste Punkt. Wenn man ihm die notwendige Bedeutung schenkt und frühzeitig beginnt, den Wandel vorzubereiten, ist es eine lösbare Aufgabe. Versäumt man es, kann es zum Knackpunkt des Ganzen werden.

 

Stichwort Controlling und KPI‘s: Was bedeuten Kennzahlen bei hohen Freiheitsgraden?
Kennzahlen sind wichtig, egal ob agil oder nicht. Kennzahlen sind ja auch bei nicht agil ausgerichteten Prozessen nicht in Stein gemeißelt, sondern bedürfen einer regelmäßigen Überprüfung. Mit Agilität wollen wir ja ganz besonders auf die zunehmende Dynamik reagieren. Und je dynamischer ein Markt ist, umso wichtiger wird eine pro-aktive Steuerung. Also sind Kennzahlen wichtiger denn je.

 

Und zuguterletzt: Welche Voraussetzungen müssen vorhanden sein, um agile Prozesse langfristig im Unternehmen zu etablieren?
Der Willen zur Umsetzung, der Mut zum Wandel und die Überzeugung, dass man es gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schafft.

 

Erleben Sie Professor Fischer live auf dem Seminar „Agiles Prozessmanagement“ am 13./14. Mai 2019 in München!

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