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David Wiechmann, Director Communication & Marketing bei Kinnarps, findet Lösungen für kreative Büroumgebungen. Wir sprachen mit ihm über New Work, Multispaces, Change-Management und die zukünftige Rolle von Führungskräften.

 

Herr Wiechmann, das Wort Büro stammt vom Lateinischen „burra“, was etwa „zottiges Gewand“ heißt. Im Mittelalter legten die Mönche in Ihren Schreibstuben Tücher auf die Schreibtische, um kostbare Bücher zu schonen. Man arbeitete damals oft über mehrere Jahre konzentriert und strukturiert an einem einzigen (Buch-)Projekt. Das ist heute wohl nicht mehr so, oder?

Ich kenne Leute, die immer noch so arbeiten (lacht). Aber im Ernst: Es gibt auch heute noch zum Teil sehr langfristige Projekte bei vielen Unternehmen. Was sich gegenüber damals deutlich verändert hat, sind die Aufhebung der räumlichen Eingrenzung und die interdisziplinären Teams. Früher arbeitete man allein an seinem Schreibtisch, heute in wechselnden Gruppen an unterschiedlichen Aufgaben zu allen möglichen Zeiten, wo auch immer es gerade passt. Und dass einem nicht mehr dauernd der Armarius über die Schulter schaut. Obwohl – auch das gibt es bei einigen Führungskräften weiterhin. 

 

Wie würden Sie den Ist-Zustand in Büros beschreiben, den Sie heute oft antreffen?

Wir befinden uns in einer Übergangsphase. Die Ablösung der traditionellen Arbeitswelt, die von Arbeitsverträgen, in denen Dienstort und Anwesenheitsdauer geregelt sind, und von den Zellenbüroklischees mit Familienfoto und Ficus geprägt ist, hat in einigen Unternehmen bereits begonnen und steht vielen kurz bevor. Doch die so genannte New Work will man noch nicht ganz so wirklich, wirklich – um mal bei Frithjof Bergmann zu bleiben. Die Veränderungen erscheinen enorm und schüren bei vielen diffuse Ängste. Außerdem fällt es dem Menschen immer schwer, eine Komfortzone zu verlassen. Auch wenn sie gar nicht so vorteilhaft ist. Aber eines scheint offensichtlich zu sein: Wenn wir weitermachen wie bisher, gewinnen wir als Wirtschaftsstandort im globalen Wettbewerb keinen Blumentopf mehr.     

 

Was muss sich ändern? Was muss ein Raumkonzept beinhalten?  Und welche Arbeitsmittel sind essentiell?
Was wir am meisten brauchen, sind ganz einfach hervorragende Ideen und Innovationen, die sich in kurzer Zeit effizient auf die Straße bringen lassen. Dazu müssen gewisse Rahmenvoraussetzungen geschaffen werden. Einerseits die Konzentration aufs Wesentliche, nämlich auf das bestehende oder zukünftige Geschäftsmodell, andererseits eine agile Organisation. Und zwar „agil“ nicht als Buzzword, sondern im eigentlichen Sinne des Wortes: der schnellen Anpassung der internen Strukturen an sich ständig ändernde Markt- und Kundenbedürfnisse. Der Raum muss das abbilden und mitgehen können, dynamisch sein. Damit sind wir nahe dran am Begriff des Activity Based Working, den Eric Veldhoen in den 90-er Jahren geprägt hat. Multispaces, in denen für jede Arbeitsaufgabe und für jede Tätigkeit das jeweils optimale Arbeitsumfeld bereitgestellt wird. Einschließlich der Arbeitsmittel. Der Stand der Digitalisierung des Unternehmens ist hierbei das Limit.     

 

Kann ein neues Raumkonzept allein Menschen dazu bringen, kreativer und konzentrierter zu arbeiten oder gehört mehr dazu?
Natürlich gehört ein bisschen mehr dazu. Doch letztlich spielt alles in einander und das physische Umfeld hat einen hohen Einfluss auf Kreativität, Konzentration und Motivation. Doch essenziell ist vor allem, eine Kultur und eine Führung, die diese Entfaltung in einem neuen Raumkonzept mit neuen Arbeitsmethoden überhaupt zulässt.

 

Viele weigern sich ja, alte Strukturen aufzubrechen. Wie argumentieren Sie bei Bedenken und Ängsten?
Man muss die Bedenken und Ängste sehr ernst nehmen und darf sie nicht einfach wegargumentieren wollen. Ein gutes Change Management ist geprägt von Mitsprache- und Beteiligungselementen, von ganz viel Kommunikation und – ganz wichtig – der Vermittlung von Sinnhaftigkeit. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass nur lediglich eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird.

 

Wie kann man Gesundheit und Sicherheit unterstützen? Gibt es hier Leitlinien?
Der deutsche Arbeits- und Gesundheitsschutz ist als Erbe der Bismarck´schen Sozialgesetze hervorragend geregelt – vielleicht sogar ein bisschen zu ausführlich. Aber die Empfehlungen, die durch die Arbeitsstättenverordnung sowie die einzelnen Arbeitsstättenregeln, zum Beispiel zu Abmessungen, Lärm oder Ergonomie, ausgesprochen werden, bilden eine hervorragende Orientierung für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Dazu kommen noch unzählige DIN-Normen und Informationen der Unfallversicherungsträger, außerdem einschlägige Zertifikate und Auszeichnungen für einzelne Produkte. Wenn man das Thema ernst nimmt, kann man es eigentlich nicht falsch machen. Und wenn es nur die Bereitschaft ist, Expertise hinzuzuziehen. 

 

Wo sehen Sie langfristig die Bedarfe von Mitarbeitern in der heutigen VUCA-Welt?
Wenn man die einzelnen Worte des Akronyms betrachtet – Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit –, wird relativ schnell klar, was ein Mensch braucht, der sich diesen Faktoren ausgesetzt sieht: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen Orientierung, Begleitung, Unterstützung und ganz bestimmt keinen sinnlosen Ballast. Das ist eine große Führungsaufgabe, denn die Führungskraft wird damit vom Teamchef, Arbeitsverteiler und Kontrolleur zum Coach und Mentor. Wenn sich das alles innerhalb einer individuell optimierten Arbeitsumgebung abspielt und das Geschäftsmodell stimmt, muss man sich über die Zukunft dieses Unternehmens grundsätzlich keine Sorgen machen. Es wird dann auch die Nachwuchskräfte anlocken können, die es braucht. 

 

Seien Sie mit dabei und diskutieren Sie mit David Wiechmann auf der Veranstaltung „New Work“ am 29./30. April 2020 in München!

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