Schwierige Führungssituationen

„Everybody’s Darling ist everybody’s Depp“

MFS: Die Sandwich-Position ist eine der sieben schwierigsten Situationen für Führungskräfte – so der Titel Ihres aktuellen Seminars. Was ist die Sandwich-Position? Und was ist die Herausforderung?
Matthias Hettl: Als Führungskraft sitzen Sie häufig zwischen zwei Stühlen. Auf der einen Seite finden Sie Ihren Vorgesetzen und auf der anderen Seite Ihre Mitarbeiter. Oft macht das oberste Management Druck, beispielsweise die Kosten zu optimieren. Und die Mitarbeiter machen Gegendruck, weil sie schon massiv Überstunden fahren. Das ist die Sandwich-Position und die Herausforderung lautet, mit diesem ständigen Druck von oben und von unten auf gute Art umzugehen.

MFS: Wie kann das gelingen?
M. Hettl: Grundsätzlich ist es wichtig, ein vertrauensvolles und offenes Verhältnis zu seinem Chef aufzubauen. Das gelingt durch frühzeitiges Informieren über interessante und relevante Entwicklungen. Chefs lieben keine Überraschungen und Chefs wollen nicht geführt werden – aber man kann sie überzeugen und für sich gewinnen.

MFS: Das klingt einfach – ist es das?
M. Hettl: Letztlich geht es um Loyalität, und die fällt nicht immer leicht. Seinen Chef in schwierigen Situationen zu unterstützen und sich als verlässlich zu zeigen, ist unter Umständen eine Herausforderung. Aber: Wird der Vorgesetzte angegriffen, ist man selbst als Führungsprofi gefragt. Selbst wenn man inhaltlich nicht voll hinter seinem Chef steht, lässt man ihn in Krisenfällen nicht alleine.

MFS: Muss eine Führungskraft dann tatsächlich gegen die eigene Überzeugung votieren?
M. Hettl: In der Situation, in der der eigene Vorgesetzte am Pranger steht, ist das gefordert, ja. Wer es nicht tut, wird als illoyal wahrgenommen – von seinem Chef und von seinen eigenen Mitarbeitern. Damit beschädigt die Führungskraft ihr eigenes Standing dauerhaft. Robert Greene empfiehlt in seinem Buch ‚Power – die 48 Gesetzen der Macht’ im Gesetz Nummer 1 folgendes: „Stell nie den Meister in der Schatten’.

MFS: Und wie ist die umgekehrte Situation – das mittlere Management fühlt sich vom oberen Management übergangen. Was ist zu tun?
M. Hettl: Dann hilft ein direktes Gespräch. Das Thema sollte zeitnah und im richtigen Moment mit Ich-Botschaften auf den Punkt gebracht werden.

MFS: Haben Sie ein Beispiel?
M. Hettl: ‚Herr Chef, ich habe mich in dieser Situation übergangen gefühlt, als Sie meinen Mitarbeiter Herrn Gruber direkt angesprochen haben.’ Oder: ‚Herr Chef, ich habe mich als Vorgesetzter von Herrn Gruber übergangen gefühlt und möchte mit Ihnen darüber sprechen.’ Die Reaktion des Vorgesetzten zeigt, ob er in Zukunft das so genannte ‚Transparentführen’ also das Überspringen der nächsten Führungsebene lässt. Manchmal hilft es, dem Chef die Personalakte des Mitarbeiters auf den Tisch zu legen und zu sagen: ‚Sehe ich das richtig, Sie möchten den Mitarbeiter ab sofort selbst führen!?’ Im anschließenden Gespräch lässt sich der Sachverhalt dann klären.

MFS: Welches Verhalten sollten Manager vermeiden?
M. Hettl: Sie sollten ihrerseits die Hierarchie nicht überspringen. Die wenigsten Chefs belohnen ihre Mitarbeiter, wenn sie den Dienstweg ignorieren. Sehr häufig hat ein Übergehen des Chefs zur Folge, dass man selber ‚gegangen wird’. Manager dürfen sich zudem nicht für eine Seite entscheiden, das kleinere Übel wählen oder es allen recht machen wollen. Über Führungskräfte, die es allen recht machen möchten sagt Lothar Späth: ‚Everybody’s Darling ist everybody’s Depp’.

MFS: Wie können Führungskräfte das Sandwich-Dilemma lösen?
M. Hettl: Am besten in zwei Schritten. Erstens, indem sie sich bewusst werden, in welchem Spannungsfeld sie agieren. Sie sollten sich schriftlich die unterschiedlichen Positionen und deren Auswirkungen bewusst machen, die Vorteile der Optionen auf die eine Seite des Papiers und alle Nachteile auf die andere Seite schreiben. So erhalten sie erste Anhaltspunkte über die Bedeutung, mögliche Auswirkungen und Konsequenzen. Sobald der erste Satz geschrieben ist, verliert das Dilemma bereits die Hälfte seines Schreckens: Transparenz befreit!

MFS: Und der zweite Schritt?
M. Hettl: Einen Ausgleich suchen. Fragen Sie: ‚Wie werde ich beiden Seiten auf eine Weise gerecht, die für mich akzeptabel ist?’. Diese Schlüsselfrage eröffnet einen weiten Horizont von Möglichkeiten, einen Ausgleich zu finden.

MFS: Wie könnte so ein Ausgleich aussehen?
M. Hettl: Die Führungskraft kann beispielweise Folgendes kommunizieren: „Selbst wenn die Geschäftsleitung falsch kalkuliert hat – wir müssen liefern! Also lasst uns noch mal unsere Kostenpositionen durchgehen. Irgendwas finden wir doch immer. Eine zweite Formulierungsmöglichkeit: „Ich habe alles versucht, um die Geschäftsleitung zu überzeugen, dass die Kosten schon jetzt auf Kante genäht sind. Aber wir haben keine Chance. Also lasst uns überlegen, wie wir das trotzdem schaffen.“

MFS: Warum löst diese Herangehensweise das Sandwich-Dilemma?
M. Hettl: Weil die Mitarbeiter eingebunden, also Teil der Lösung sind, und einlenken werden. Und weil das obere Management bekommt, was es benötigt und die ‚gesandwichte Führungskraft’ zu ihrer Lösung stehen kann.

MFS: Ist dieser Weg der einzig denkbare?
M. Hettl: Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, mit Sandwichsituationen umzugehen. Die Amerikaner sagen hier treffend: ‚Love it, leave it or change it’. Zu Deutsch: „Ändern, Akzeptieren oder Abhauen“. Das heißt, dass es manchmal auch Situationen geben wird, in denen der Zielkonflikt nicht lösbar ist. Wie heißt es in Richard Wagners Oper die Fledermaus so schön: ‚Glücklich ist, wer vergisst, was nicht zu ändern ist’.

Neue Seminartermine mit Matthias Hettl:
Die sieben schwierigsten Situationen für Führungskräfte
25.03.2014 – 26.03.2014 in München
06.05.2014 – 07.05.2014 in Frankfurt/M.
25.08.2014 – 26.08.2014 in Düsseldorf

Wirksame Führung von Führungskräften
16.07.2014 – 17.07.2014 in München
10.09.2014 – 11.09.2014 in Frankfurt/M.

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