Die Diskussion ist zurück. Deutschland müsse wieder mehr arbeiten, heißt es derzeit an vielen Stellen. Politik, Wirtschaft und Leitmedien diskutieren erneut über Produktivität, Arbeitszeit und Wettbewerbsfähigkeit.

Parallel dazu bleibt ein anderes Thema präsent: Erschöpfung. Psychische Belastung, mentale Überlastung, ständige Unterbrechungen und fehlende Regeneration sind für viele Beschäftigte längst Alltag – auch dort, wo Arbeitszeitmodelle eigentlich moderner und flexibler geworden sind.

Genau in diesem Spannungsfeld lohnt sich der Blick auf eine Erkenntnis, die nicht neu ist, aber aktueller wirkt denn je: Mehr Arbeit führt nicht automatisch zu mehr Erschöpfung.

Schon 2014 deutete eine Studie darauf hin, dass nicht allein die Anzahl der Arbeitsstunden entscheidend ist – sondern vor allem, wie Arbeit organisiert, geführt und erlebt wird. Im Jahr 2026 ist das nicht nur ein arbeitspsychologisches Detail, sondern eine Führungs- und Managementfrage.

Mehr Arbeitszeit macht Menschen nicht automatisch erschöpfter. Entscheidend sind vielmehr Arbeitsdichte, Unterbrechungen, Handlungsspielraum, Führungsqualität und die Frage, ob Arbeit als sinnvoll und gestaltbar erlebt wird.

Warum das Thema 2026 wieder so brisant ist

Die aktuelle Debatte über Arbeitszeit ist bemerkenswert polarisiert. Auf der einen Seite stehen Forderungen nach mehr Leistung, höherer Produktivität und größerer wirtschaftlicher Belastbarkeit. Auf der anderen Seite erleben viele Organisationen eine Realität, in der nicht zu wenig Zeit, sondern zu viel Fragmentierung, Reibung und Daueranspannung das eigentliche Problem darstellen.

Gerade für Unternehmen wird das zur strategischen Frage: Wie lässt sich Leistung sichern, ohne Menschen dauerhaft zu überlasten? Und was bedeutet das für Führung, Zusammenarbeit und Weiterbildung?

Damit verschiebt sich der Fokus. Nicht nur die Anzahl der Stunden ist relevant – sondern die Qualität der Arbeitsbedingungen, unter denen diese Stunden stattfinden.

Was die Studie von 2014 bereits angedeutet hat

Bereits 2014 beschäftigte sich eine Studie mit der Frage, ob Menschen, die mehr arbeiten, automatisch stärker erschöpft sind. Das zentrale Ergebnis war überraschend nüchtern: Die reine Arbeitszeit erklärt Erschöpfung nur begrenzt.

Viel relevanter sind Faktoren wie Arbeitsintensität, fehlende Erholung, emotionale Belastung, Unterbrechungen, Kontrollverlust und mangelnde Einflussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit.

Damit wurde schon damals etwas sichtbar, das heute noch deutlicher zutage tritt: Nicht jede hohe Arbeitsbelastung ist automatisch krankmachend – aber schlecht gestaltete Arbeit ist es oft.

Warum Arbeitszeit als Erklärung oft zu kurz greift

In der Praxis erschöpfen nicht nur lange Tage. Häufig sind es andere Muster, die Energie kontinuierlich entziehen:

• Hohe Arbeitsdichte: Viele parallele Aufgaben, kurze Taktungen und permanenter Reaktionsmodus erschöpfen oft stärker als lange, fokussierte Arbeitsphasen.
• Ständige Unterbrechungen: Meetings, Chats, E-Mails und Kontextwechsel erhöhen die mentale Belastung deutlich.
• Wenig Einfluss: Wer Prioritäten, Abläufe oder Arbeitsweise kaum steuern kann, erlebt schneller Überforderung.
• Emotionale Belastung: Konflikte, Unsicherheit, Veränderungsdruck und soziale Spannungen wirken oft stärker als reine Stundenanzahl.
• Fehlende Sinnhaftigkeit: Arbeit, die als fremdgesteuert oder entkoppelt vom eigentlichen Ziel erlebt wird, erschöpft stärker.

Was sich seit 2014 verändert hat

Seit der ursprünglichen Debatte hat sich die Arbeitswelt tiefgreifend verändert. Arbeit ist heute digitaler, verteilter und oft weniger klar begrenzt. Hybride Zusammenarbeit, virtuelle Meetings, Kollaborationstools und permanente Erreichbarkeit haben viele Vorteile – aber sie erhöhen auch die kognitive Last.

Hinzu kommt: Viele Beschäftigte erleben heute nicht unbedingt mehr Arbeit im quantitativen Sinn, sondern mehr mentale Fragmentierung. Die eigentliche Erschöpfung entsteht häufig nicht am Ende eines 12-Stunden-Tages, sondern schon durch das Gefühl, nie wirklich bei einer Sache zu sein.

Für Führungskräfte und Organisationen ist das hoch relevant. In der Praxis zeigt sich, dass Erschöpfung heute oft nicht zuerst durch extreme Arbeitszeiten entsteht, sondern durch fehlende Prioritäten, zu viele Unterbrechungen und dauerhaft unklare Erwartungen. Denn damit wird Erschöpfung nicht nur zur Frage individueller Resilienz, sondern zur Frage von Arbeitsdesign, Führung und organisationaler Klarheit.

Warum die aktuelle Debatte häufig am Kern vorbeigeht

Wenn 2026 wieder primär darüber gesprochen wird, ob Menschen mehr oder weniger arbeiten sollten, greift das oft zu kurz. Unternehmen brauchen Leistung – daran besteht kein Zweifel. Aber Leistung entsteht nicht automatisch durch mehr Stunden, sondern durch Bedingungen, unter denen Menschen wirksam arbeiten können.

Die entscheidende Managementfrage lautet deshalb nicht nur: Wie viel arbeiten Menschen? Sondern: Unter welchen Bedingungen können Menschen leistungsfähig bleiben, ohne dauerhaft auszubrennen?

Genau hier wird das Thema für Führung, Organisationsentwicklung und Weiterbildung strategisch relevant.

Was Unternehmen und Führungskräfte daraus lernen sollten

Wer Erschöpfung im Unternehmen nachhaltig reduzieren will, sollte nicht nur auf Arbeitszeitmodelle schauen. In der Praxis zeigt sich, dass Teams vor allem dort an Grenzen kommen, wo Prioritäten unklar bleiben, Unterbrechungen zur Normalität werden und Führung eher Druck weitergibt als Orientierung schafft. Entscheidend ist, wie Arbeit organisiert, priorisiert und geführt wird.

Besonders relevant sind dabei fünf Hebel:

• Weniger Fragmentierung im Arbeitsalltag
• Klarere Prioritäten und Entscheidungswege
• Mehr psychologische Sicherheit und Führungsqualität
• Weniger Dauerreaktion, mehr fokussierte Arbeit
• Realistische Erwartungen statt permanenter Beschleunigung

Gerade für Führungskräfte bedeutet das: Wer Leistung sichern will, muss Bedingungen schaffen, unter denen Menschen langfristig leistungsfähig bleiben – nicht nur kurzfristig funktionieren.

Warum das auch ein Weiterbildungsthema ist

Für Management Forum Starnberg ist diese Entwicklung besonders relevant. Denn die Frage, wie Unternehmen mit Erschöpfung, Produktivitätsdruck und moderner Arbeitsrealität umgehen, ist längst kein Randthema mehr. Sie betrifft Führung, Zusammenarbeit, Kultur, Organisationsentwicklung und die Zukunft von Leistung gleichermaßen.

Genau deshalb gewinnen Formate rund um Leadership, New Work, Resilienz, Kommunikation, Transformation und gesunde Leistungsfähigkeit weiter an Bedeutung.

Die eigentliche Herausforderung liegt nicht darin, Arbeit nur effizienter zu machen – sondern intelligenter, klarer und menschlich tragfähiger zu gestalten.

Fazit

Die Studie von 2014 war ihrer Zeit in gewisser Weise voraus. Denn auch 2026 zeigt sich: Erschöpfung entsteht nicht automatisch durch mehr Arbeit, sondern vor allem durch schlecht gestaltete Arbeit.

Für Unternehmen ist das eine entscheidende Erkenntnis. In der Praxis zeigt sich immer wieder: Nicht die reine Stundenzahl überfordert Teams, sondern schlecht gestaltete Zusammenarbeit, permanente Reaktionslogik und fehlende Orientierung. Wer nur über Stunden spricht, verfehlt oft das eigentliche Problem. Wer dagegen Arbeitsrealität, Führung und Belastungsqualität ernst nimmt, schafft die Grundlage für gesunde Leistung – und damit für nachhaltige Zukunftsfähigkeit.

Häufige Fragen: Arbeitszeit, Erschöpfung und moderne Arbeitswelt

Sind Vollzeitkräfte automatisch erschöpfter als Teilzeitkräfte?

Nein. Studien zeigen, dass nicht allein die Anzahl der Arbeitsstunden entscheidend ist, sondern vor allem Arbeitsbedingungen, Führungsqualität, Arbeitsdichte und das individuelle Belastungserleben.

Warum fühlen sich Menschen trotz flexibler Arbeitsmodelle erschöpft?

Weil Erschöpfung heute oft weniger durch reine Arbeitszeit als durch Unterbrechungen, mentale Daueranspannung, fehlende Fokuszeiten und ständige Erreichbarkeit entsteht.

Ist Teilzeit automatisch gesünder als Vollzeit?

Nicht zwingend. Teilzeit kann entlasten, führt aber nicht automatisch zu weniger Erschöpfung. Entscheidend ist, wie Arbeit organisiert und erlebt wird.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Führungskräfte sollten nicht nur Auslastung betrachten, sondern auch Belastungsqualität, Prioritätenklarheit, psychologische Sicherheit und Arbeitsorganisation.

Warum ist das Thema für Unternehmen strategisch relevant?

Weil Leistungsfähigkeit, Gesundheit, Bindung und Produktivität zunehmend davon abhängen, ob Arbeit nachhaltig gestaltbar ist.

• Schwierige Führungssituationen gehören zum Führungsalltag.
• Entscheidend ist nicht das Problem, sondern der Umgang damit.
• Klarheit, Haltung und Verantwortung sind wirksamer als Harmonie.
• Führung zeigt sich besonders unter Druck.
• Persönlichkeitsentwicklung ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Was schwierige Führungssituationen wirklich ausmacht

Schwierige Führungssituationen entstehen selten plötzlich. Meist entwickeln sie sich aus ungeklärten Erwartungen, widersprüchlichen Interessen oder fehlender Kommunikation – verstärkt durch Zeitdruck, emotionale Spannung oder Unsicherheit.

Charakteristisch für solche Situationen sind:

• hohe Tragweite von Entscheidungen
• unvollständige oder widersprüchliche Informationen
• emotionale Betroffenheit auf mehreren Seiten

Genau hier wird Führung sichtbar. Nicht im Routinebetrieb, sondern dort, wo Orientierung, Haltung und Entscheidungsfähigkeit gefragt sind.

Typische schwierige Führungssituationen

Zu den häufigsten herausfordernden Situationen im Führungsalltag zählen:

• Konflikte im Team. Ungeklärte Spannungen wirken sich direkt auf Zusammenarbeit, Leistung und Motivation aus. Werden sie ignoriert, verschärfen sie sich.
• Leistungsprobleme einzelner Mitarbeitender. Wenn Ergebnisse ausbleiben oder Erwartungen nicht erfüllt werden, sind klare Gespräche unvermeidlich.
• Widerstand gegen Veränderungen. Veränderungsprozesse erzeugen Unsicherheit. Führung ist hier gefordert, Orientierung zu geben und Vertrauen zu schaffen.
• Entscheidungen unter Druck. Nicht jede Entscheidung ist eindeutig. Führung bedeutet, auch ohne perfekte Informationslage Verantwortung zu übernehmen.

Warum Führung hier oft scheitert

Viele Führungskräfte wissen grundsätzlich, was zu tun wäre – zögern aber in der Umsetzung. Häufige Gründe sind:

• Angst vor Eskalation oder Ablehnung
• der Wunsch nach Harmonie
• Unsicherheit in der eigenen Rolle
• mangelnde Vorbereitung auf schwierige Gespräche

Studien zeigen, dass dauerhaft vermiedene Konflikte Vertrauen, Klarheit und Führungskraft untergraben. Führung wird dann als unentschlossen oder inkonsequent wahrgenommen.

Wie Führungskräfte souverän handeln können

Erfolgreiche Führung in schwierigen Situationen folgt klaren Prinzipien:

1. Die Situation klar benennen. Sachlich, direkt und respektvoll. Unklarheit verschärft Probleme.
2. Verantwortung übernehmen. Nicht delegieren, nicht relativieren. Führung heißt, die Verantwortung zu tragen.
3. Zuhören, ohne Entscheidungen zu vermeiden. Perspektiven verstehen ist wichtig – ersetzt aber keine Entscheidung.
4. Konsequenzen transparent machen. Nur wer weiß, woran er ist, kann sich orientieren.
5. Vereinbarungen nachhalten. Ohne Konsequenz bleibt jedes Gespräch wirkungslos.

Führung und Persönlichkeit gezielt entwickeln

Schwierige Führungssituationen lassen sich nicht allein mit Methoden oder Gesprächstechniken lösen. Sie erfordern Selbstreflexion, emotionale Stabilität und eine klare innere Haltung.

Genau deshalb spielt Persönlichkeitsentwicklung in der Führung eine zentrale Rolle.
Im Themenfeld Führung und Persönlichkeit bietet Management Forum Starnberg eine Vielzahl an Weiterbildungsformaten, die Führungskräfte gezielt auf anspruchsvolle Situationen vorbereiten.

Im Fokus unserer Seminare stehen unter anderem:

• der souveräne Umgang mit Konflikten und Druck
• Entscheidungsstärke und Selbststeuerung
• persönliche Wirkung und Kommunikation
• Führung mit Klarheit und Haltung

Die Programme sind konsequent praxisnah ausgerichtet und unterstützen Führungskräfte dabei, auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben.

Unser aktuelles Angebots im Bereich Führung und Persönlkeit
 

Fazit

Schwierige Führungssituationen sind kein Zeichen von Schwäche. Sie sind der Moment, in dem Führung sichtbar wird.

Wer Klarheit schafft, Verantwortung übernimmt und an der eigenen Persönlichkeit arbeitet, führt auch dann wirksam, wenn es unbequem wird – und stärkt langfristig Vertrauen, Leistung und Zusammenarbeit.

Status quo: BGM ist angekommen – aber nicht überall

Laut der #whatsnext-Studie setzen nur 27 % der Organisationen ein ganzheitliches BGM um. Weitere 30 % arbeiten an Konzepten, während 8,4 % keinerlei Maßnahmen anbieten. Besonders kleinere Unternehmen tun sich schwer mit der systematischen Umsetzung. Dabei ist klar: Gesunde Mitarbeitende sind produktiver, motivierter und loyaler.

Die großen Hebel für 2026

1. Mentale Gesundheit als strategisches Handlungsfeld

Psychische Erkrankungen sind inzwischen eine der häufigsten Ursachen für Fehlzeiten. Unternehmen reagieren mit Achtsamkeitstrainings, Stressbewältigungsprogrammen und psychologischer Beratung. Doch entscheidend ist die Integration in die Unternehmenskultur – etwa durch „Mindful Leadership“ und regelmäßige Gefährdungsbeurteilungen.

2. Hybride und personalisierte Gesundheitsangebote

Die Arbeitswelt ist hybrid – das BGM muss es auch sein. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren digitale Tools mit persönlichen Angeboten, etwa durch Gesundheits-Apps, virtuelle Coachings und Präsenzveranstaltungen. Die Kunst liegt darin, die „Customer Journey“ der Mitarbeitenden zu verstehen und passende Touchpoints zu schaffen.

3. Führungskräfte als Gesundheitsmultiplikatoren

Über 90 % der Organisationen sehen Führungskräfte als Schlüsselakteure im BGM. Ihre Rolle geht weit über das Vorleben gesunder Gewohnheiten hinaus: Sie sind Kulturträger, Frühwarnsystem und Motivator. Schulungen zur gesunden Führung und die Integration von Gesundheitszielen in Zielvereinbarungen sind zentrale Hebel.

4. Suchtprävention und neue Herausforderungen

Die Legalisierung von Cannabis und der zunehmende Konsum digitaler Medien bringen neue Risiken mit sich. Unternehmen reagieren mit Suchtpräventionsprogrammen, Sensibilisierungskampagnen und klaren Richtlinien. Prävention wird zur Pflicht – nicht nur aus Fürsorge, sondern auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

5. Nachhaltigkeit und BGM – eine neue Allianz

Mit der EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung gewinnt BGM auch im ESG-Kontext an Bedeutung. Gesundheitsförderung wird zur sozialen Nachhaltigkeit. Unternehmen, die hier aktiv sind, stärken nicht nur ihre Arbeitgebermarke, sondern erfüllen auch regulatorische Anforderungen.

Praxisimpulse: Was funktioniert wirklich?

Die Plattform Windhund listet über 50 konkrete Maßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben. Dazu zählen:

• Bewegte Pausen und Firmenläufe
• Gesunde Kantinenangebote und Ernährungsberatung
• Rückentraining und ergonomische Arbeitsplätze
• Workshops zu Resilienz und Stressmanagement
• Digitale Gesundheitsplattformen und Apps

Entscheidend ist nicht die Maßnahme selbst, sondern ihre Passung zur Zielgruppe und Unternehmenskultur.

Fazit: BGM 2026 ist strategisch, digital und menschlich

Die Zukunft des BGM liegt in der Verbindung von Technologie, Empathie und Strategie. Unternehmen, die ihre Gesundheitsangebote konsequent an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden ausrichten, schaffen nicht nur gesunde Arbeitsplätze – sie sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Frage an die Leser:innen:
Welche BGM-Maßnahme hat in Ihrem Unternehmen den größten Unterschied gemacht? Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren!

New Work – was steckt dahinter?

New Work meint nicht nur flexible Arbeitszeiten oder digitale Tools. Es geht um eine neue Haltung zur Arbeit:

• Mehr Selbstverantwortung,
• mehr Sinn,
• mehr Mitgestaltung.

In der Pflege bedeutet das: weg von starren Hierarchien, hin zu mehr Vertrauen, Teamautonomie und echter Beteiligung. Klingt ambitioniert? Ist es auch – aber es lohnt sich.

Warum gerade Senioreneinrichtungen profitieren können

1. Fachkräfte gewinnen und halten
   Wer heute junge Pflegekräfte oder Verwaltungstalente gewinnen will, muss mehr bieten als einen sicheren Arbeitsplatz. Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten und Mitsprache sind zentrale Faktoren – und genau hier setzt New Work an.
2. Bessere Zusammenarbeit im Team
   Wenn Teams ihre Dienstpläne selbst organisieren oder gemeinsam Entscheidungen treffen, steigt nicht nur die Zufriedenheit – auch die Qualität der Versorgung profitiert.
3. Innovationen ermöglichen
   New Work schafft Raum für neue Ideen: Wie können Prozesse vereinfacht werden? Welche digitalen Lösungen helfen wirklich? Wer Mitarbeitende einbezieht, bekommt oft die besten Antworten aus dem eigenen Haus.

Was es dafür braucht

Natürlich ist der Weg nicht einfach. Es braucht:

• Führungskräfte, die loslassen können,
• Strukturen, die Flexibilität zulassen,
• und eine Kultur, die Fehler erlaubt und Lernen fördert.

Aber: Der Wandel beginnt im Kleinen. Ein Team, das eigenverantwortlich arbeitet. Eine Leitung, die zuhört. Ein Projekt, das gemeinsam entwickelt wird. So entsteht Schritt für Schritt eine neue Arbeitswelt – auch in der Pflege.

Neugierig geworden?

Dann merken Sie sich den 9. und 10. Dezember 2025 vor!
Auf der Konferenz „Bau und Betrieb von Senioren- und Pflegeeinrichtungen“ in München diskutieren wir mit Expert:innen, Architekt:innen und Praktiker:innen, wie moderne Arbeitswelten in der Pflege nicht nur gedacht, sondern auch gebaut und gelebt werden können.

Jetzt vormerken – und den Wandel aktiv mitgestalten!

Neue Realität, neue Anforderungen

Pflegeheime, Seniorenresidenzen und betreute Wohnformen sehen sich zunehmend mit strukturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen konfrontiert:

• Demografischer Wandel: Die Zahl der pflegebedürftigen Menschen steigt, während verfügbare Flächen, Fachkräfte und Mittel begrenzt sind.
• Fachkräftemangel: Gute Arbeitsbedingungen – auch in baulicher Hinsicht – werden zu einem entscheidenden Faktor für Personalgewinnung und -bindung.
• Baurecht und Standards: Normen, DIN-Vorgaben, Barrierefreiheit und Brandschutz definieren wichtige Rahmenbedingungen – und engen Gestaltungsspielräume ein.
• Kostendruck: Steigende Baupreise, Energiekosten und Betriebsausgaben fordern wirtschaftlich tragfähige Konzepte.
• Nutzerzentrierung: Bewohner*innen erwarten mehr als Pflege – sie suchen ein Zuhause mit Würde, Individualität und sozialem Anschluss.

Zukunft gestalten: Fünf Hebel für Innovation

1. Architektur als Versorgungsfaktor
   Gute Architektur kann entlasten, motivieren und heilen. Moderne Raumkonzepte ermöglichen Orientierung, Privatsphäre und Gemeinschaft gleichermaßen. Durchdachte Grundrisse, kurze Wege und klare Zonen fördern nicht nur das Wohlbefinden der Bewohner*innen, sondern erleichtern auch die tägliche Arbeit des Pflegepersonals.
2. Bestandsoptimierung mit Weitblick
   Der Großteil der Pflegeeinrichtungen in Deutschland stammt aus den 1970er- bis 1990er-Jahren. Viele Gebäude sind funktional veraltet, baulich überholt – aber keineswegs ohne Potenzial. Durch gezielte Sanierung, serielle Modernisierung und strategische Instandhaltung können auch ältere Einrichtungen an heutige Anforderungen angepasst werden.
3. Digitalisierung sinnvoll nutzen
   Technologien wie Indoor-Ortung, smarte Gebäudeleittechnik oder digitale Pflegeassistenzsysteme bieten echte Entlastung – wenn sie sinnvoll integriert werden. Entscheidend ist die Verzahnung von baulicher Struktur, digitaler Infrastruktur und einem tragfähigen Change Management.
4. Nachhaltigkeit ganzheitlich denken
   Klimafreundliches Bauen, schadstoffarme Materialien und energieeffiziente Haustechnik sind keine Zusatzoptionen mehr, sondern Teil der Verantwortung. Auch regulatorisch – etwa durch die EU-Taxonomie – werden zukunftssichere, kreislauffähige Bauweisen zur Pflicht. Gleichzeitig bieten sie langfristige wirtschaftliche Vorteile.
5. Lebensqualität und Teilhabe fördern
   Ob in Wohngruppenkonzepten, Quartierslösungen oder spezialisierten Pflegebereichen: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Barrierefreiheit, soziale Integration und ein förderndes Umfeld – gerade bei Demenz oder in der Intensivpflege – gehören zum Kern jeder modernen Einrichtung.

Fazit: Komplexität zulassen – und lösungsorientiert gestalten

Die Herausforderungen im Bau und Betrieb von Senioren- und Pflegeeinrichtungen sind vielfältig. Doch wer Architektur, Betrieb, Technik und Pflege als zusammenhängendes System denkt, kann Räume schaffen, die den Menschen dienen – den Bewohner*innen wie auch den Mitarbeitenden.

Innovative Projekte zeigen bereits heute, wie das gelingen kann. Entscheidend ist der Mut, bestehende Strukturen zu hinterfragen, interdisziplinär zu denken – und die Zukunft nicht aufzuschieben, sondern aktiv zu gestalten.

Zur Veranstaltung – jetzt informieren

Interview mit unserem Referenten Jens Hollmann zum Seminar „Praxisseminar für leitende Ärztinnen und Ärzte“

Die Hierarchie im OP ist unangetastet – die fachliche Qualifikation überzeugt. Doch in allen anderen Bereichen geht es heute auch bei Ärzten um die angemessene Kommunikation. Der zielführende Umgang mit Patienten und ihren Angehörigen, aber auch mit Kollegen und Schwestern entscheidet über Karrieren. Die universitäre Ausbildung deckt dies nicht ab.

Arzt&Karriere: Stehen leitende Ärzte heute vor anderen Herausforderungen als vor 15 Jahren?
Jens Hollmann: Definitiv. Früher war die fachliche Qualifikation alleiniges Kriterium für eine Karriere. Mit den Führungsdefiziten der Ärzte hatten sich alle Betroffenen zu arrangieren. Das ist nun anders. Leitende Ärzte sind verstärkt in ökonomische Anforderungen eingebunden und müssen diese auch verantworten. Es gehört zu ihren Aufgaben, die Attraktivität einer Klinik für Patienten zu erhöhen und sie müssen sich um den Nachwuchs kümmern. Auch die jungen Kollegen haben heute andere Anforderungen an ihren Arbeitgeber als noch vor ein paar Jahren: Sie wollen eine gute Begleitausbildung und erwarten ein angenehmes Arbeitsklima. Zudem haben sie sich selbst in der Rolle des Patienten oft nicht gut aufgehoben gefühlt und wollen es besser machen. Fachliche Qualifikation ist ein Muss, aber mangelnde Führungskompetenz ein KO-Kriterium bei der Besetzung von Leitungsfunktionen in Kliniken und Praxen.

Arzt&Karriere: Welche Eigenschaften und Qualifikationen benötigen Ärzte, die in die Leitung streben?
Jens Hollmann: Zuerst natürlich die medizinische Qualifikation für die ausgeschriebene Stelle. Aber gleich danach kommen die Softskills, die nachgewiesen werden müssen. Entweder, indem der Arzt mittels MBA an einer zweijährigen Ausbildung teilgenommen hat. Oder indem er ein Seminar besucht, das ihn qualifiziert. Die Themen der Fortbildung sollten beispielsweise heißen: Führungsstile in Theorie und Praxis, Motivation der Mitarbeiter, Konflikt- und Krisengespräche, Impact Global Responsible Leadership. Und es gibt verschiedene Führungslogiken, die jeder Leitende kennen sollte. Persönliche Coachings sind auch ein Weg zur Erlangung von Führungskompetenz. Dies nutzen oft Ärzte, die bereits in Führungspositionen sind und bemerken, dass sie sich in diesem Bereich noch verbessern könnten.

Arzt&Karriere: Muss jeder leitende Arzt ein Psychologe sein?
Jens Hollmann: Nein, aber ein kenntnisreicher Kommunikator. Ein Arzt begegnet einerseits Menschen in Grenzsituationen, das erfordert viel Wissen über gelingende Kommunikation. Aber auch die Konstellationen Oberarzt-Arzt oder Arzt-Assistenzarzt sind nicht frei von Konflikten. Um diese Beziehungen motivierend zu gestalten, muss sich ein Mediziner zuerst über seine Außenwirkung im Klaren sein. Selbst- und Fremdwahrnehmung laufen bei Ärzten erfahrungsgemäß oft weit auseinander. Es macht also Sinn, sich ein Profil über sich selbst zu erarbeiten: Was sind meine Stärken, wie gehe ich mit Konflikten um, wie kann ich mich verbessern? Auch die Teamdynamik in der Konstellation Arzt-Schwesternschaft wird gestört, wenn ein Leitender keinen adäquaten Umgang findet. Ohne die Schwestern, kann er seine Patienten nicht richtig versorgen. Der Mediziner ist zutiefst darauf angewiesen, Teamplayer zu sein. Es ist also auf allen Ebenen wichtig, Führungskompetenz zu erwerben. Und erst, wenn er sich selbst realistisch einschätzt, kann er auch an seiner Führungsqualität arbeiten.

Arzt&Karriere: Sind die Softskills wirklich entscheidend für die Karriere?
Jens Hollmann: Unbedingt. In der Bewerbungsphase geht es ja um Konkurrenz. Wer alle drei Bereiche abdeckt, Fachwissen, Erfahrung und Softskills, bekommt den Job. Wer bereits in leitender Funktion ist, muss seine ökonomischen Ziele erreichen und das gelingt kaum, wenn die Kollegen bremsen, das Team Probleme hat, die Stimmung schlecht ist oder die Patienten wegbleiben. Die Klinikgeschäftsführung analysiert die Fluktuationsquote von Abteilungen, wenn sie zu hoch ist, wird auch mal ein leitender Arzt entlassen. Schlicht, weil er zu teuer wäre, ihn zu halten. Das müssen Sie sich so vorstellen: Ein Chirurg guckt sich ein verletztes Bein an und ist sich seiner Diagnose sicher. Aber in der Mitarbeiterführung ist er unsicher, weil er es nicht gelernt hat. Denn der weiße Kittel ist ja kein Symbol dafür, dass die Mitarbeiterführung funktioniert. Und daran kann er scheitern.

Arzt&Karriere: Sie bieten erstmals ein offenes Seminar für Führungskräfte im Gesundheitssektor an. Was ist die Zielsetzung?
Jens Hollmann: Viele Geschäftsführer von Kliniken oder ärztliche Direktoren möchten ihren Mitarbeitern diese Art der Fortbildung gerne ermöglichen – weil sie erkannt haben, dass dies Investition eine ökonomische Notwendigkeit ist. Das Angebot ist bisher aber noch begrenzt. Zusammen mit Management Forum Starnberg will ich diese Lücke schließen und ein umfassendes, praxisrelevantes Seminar anbieten, das die Teilnehmer auf allen Softskill-Ebenen weiterbringt.

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Die Inhalte des Seminars ‚Mitarbeiterführung für leitende Ärzte‘ sind:

• Methoden wirksamer Führung
• 7 grundlegende Führungslogiken
• Mitarbeitergespräche professionell führen – förderliche Gesprächstechniken und strukturierter Leitfaden
• Konfliktmanagement - Professioneller Umgang mit festgefahrenen Situationen
• Umgang mit Macht und Status – Manipulationen erkennen und abwehren

Die Teilnehmer gelangen mit individuellen Tests zum eigenen Führungsstil, sie erkennen Werte, Einstellungen und ihr persönliches Machtprofil. Und sie trainieren ein konstruktives Konfliktverhalten anhand ihrer konkreten Führungssituationen.

Seminar-Termine:
27.+28. Januar 2026 in München

NK: Frédérik, das klingt spannend! Ich meine rausgehört zu haben, dass dir neben der Planung das Thema Führung besonders am Herzen liegt.

FM: Oh ja. Ich denke auch, dass dieses Thema zu den wichtigsten Skills in der Geschäftsführung gehört. Wobei ich Führung gerne um Mitarbeiterentwicklung erweitern möchte. Für mich geht das eine nicht ohne das andere.

NK: Was bedeuten die beiden Begriffe konkret für Dich?

FM: Führung beinhaltet für mich, die Richtung vorzugeben, den Rahmen abzustecken und dann die Mitarbeitenden anzuhalten, innerhalb dieses Rahmens die besten Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Also Führung zur Selbstführung. Dazu brauchen sie Tools, Fähigkeiten, Kenntnisse und Haltung, was wiederum Aufgabe der Mitarbeiterentwicklung ist. Es ist wichtig, Vorbild zu sein, ohne perfekt sein zu wollen … oder zu können. Andrerseits muss man Freiräume schaffen, um Lernen zu können… denn Lernen und persönliche Weiterentwicklung wird in Zukunft so wichtig sein wie nie zuvor. 

NK: Was braucht es noch, damit Führung erfolgreich und wirksam ist?

FM: Ganz entscheidend ist für mich eine starke Unternehmenskultur. Natürlich mit Mission, Vision und gemeinsamen Werten. Diese gemeinsamen Werte, die jeden Tag aufs Neue gelebt werden, wurden bei uns übrigens nicht durch uns, die Geschäftsleitung, definiert, sondern durch das Team selbst. Beim Thema „Feed-back-Kultur“ folgen wir der Devise „Miteinander reden, nicht übereinander“. Es ist ein Prozess, der stetig verbessert wird.

NK: Schön, dass du so offen bist. Das Unternehmen ist ja gerade 30 Jahre alt geworden. Wie gehst du das Thema „neue Talente“ an?

FM: Wir sind sehr stolz, dass wir ein großartiges Team haben, die Fluktuation nicht hoch ist und wir über viel Erfahrung und Know-how verfügen. Klar ist aber auch, dass wir uns immer wieder erneuern müssen und wollen. Das funktioniert mal gut, mal weniger gut. Beziehungen muss man aufbauen und ebenso wichtig ist es, ein ehrliches Miteinander zu pflegen. Auch Diversität ist eine Voraussetzung für Erfolg. Für uns als kleines, mittelständisches Unternehmen ist es oft nicht leicht, neue Talente zu rekrutieren. Aber auch andere Unternehmen müssen diese Hürde nehmen. Was uns konkurrenzfähig macht ist folgendes: Wir bieten einen sehr großen Gestaltungsspielraum für eigene Ideen, unterstützen jeden Einzelnen in der Entwicklung seiner Persönlichkeit, leben flache Hierarchien und bieten ein tolles Arbeitsumfeld. Mensch und Unternehmen müssen im Einklang sein.

Moderne Führung ist eine Balance aus klarer Richtung, Selbstführung und der Förderung individueller Stärken. Frédérik Marquardt verdeutlicht, wie wichtig eine starke Unternehmenskultur ist, die von gelebten Werten und offener Kommunikation geprägt wird. Gleichzeitig braucht es Freiräume, um Lernen und persönliche Entwicklung zu ermöglichen, sowie Diversität und ein ehrliches Miteinander als Basis für nachhaltigen Erfolg. 

Für Führungskräfte, die ihre Kompetenzen in diesen Bereichen weiterentwickeln möchten, bietet das Management Forum Starnberg praxisorientierte Fortbildungen und Seminare. Melden Sie sich jetzt für unsere Seminare zu Führung und Leadership an und bringen Sie Ihre Kompetenzen auf das nächste Level!

Der MITTELSTANDSHELDEN-Preis war einer von insgesamt 6 Preisen, die an Unternehmen verliehen wurden, die in ihren Branchen durch Innovationskraft, nachhaltige Unternehmensführung und digitale Transformation herausragten. Über 20 namhafte Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wissenschaft suchten dafür nach den Besten der Besten, um schließlich diese „Goldmedaille der Wirtschaft“ zu verleihen. 

Das Deutsche Innovationsinstitut für Nachhaltigkeit und Digitalisierung steht hinter diesem Preis und verfolgt das Ziel, den Weg der Unternehmen in eine zukunftsfähige, nachhaltige und digitalisierte Welt zu ebnen. Denn das Institut sagt: 

„Wer diese Themen als Herausforderungen nicht annimmt, hat als Unternehmer keine Zukunft.“ 

Die Institution würdigt Unternehmen, die durch mutige Schritte und kreative Lösungen positive Veränderungen herbeiführen. Für uns ist es daher eine besondere Ehre, uns nun zu diesen Vorreitern zählen zu dürfen. 

Stolz auf das Erreichte – und der Blick in die Zukunft (auch für SIE?) 

Dass wir diese Auszeichnung erhalten haben, veranlasst uns nicht dazu, uns auf unseren Lorbeeren auszuruhen. Wir wissen, dass wir den Preis auch deshalb erhielten, weil wir niemals stillstehen, uns kontinuierlich weiterentwickeln und immer nah am Puls der Zeit sind.  

Und das auch gerne für Sie: Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen ebenfalls neue Höhen erklimmen und Erfolge feiern möchten, bringen wir Sie mit unseren Seminaren und individuell gestalteten Weiterbildungsformaten gerne in die Pole Position. Gemeinsam schaffen wir die Voraussetzungen, um Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fit für die Zukunft zu machen und gleichzeitig ihre Motivation zu steigern. Nehmen Sie bei Fragen gerne Kontakt mit uns auf und wir beraten Sie individuell und persönlich. 

Denn ganz richtig, wie auch Bundeswirtschaftsministerin, Brigitte Zypries, sagt: 

„Nie war es wichtiger, die richtigen Talente zu gewinnen und zu halten. Nur dadurch lässt sich das steigende Innovationstempo und die Herausforderung der Transformation als Chance nutzen.“ 

Heute sprechen wir mit Oliver Dreber von HARA DO, Institut für Wachstum in Morsbach.

Management Forum Starnberg:

Herr Dreber, wenn Sie von New Leadership sprechen, dann sprechen Sie von einem Paradigmenwechsel in der Führung. Was genau bedeutet New Leadership für Sie? Worin besteht der Paradigmenwechsel und wie unterscheidet sich die neue Art von Führung von traditionellen Führungsansätzen?

Oliver Dreber:

Um es provokant zu beantworten: Das wirklich Neue an New Leadership ist die Einsicht, dass die alten Ansichten von Führung ('Ich weiß es besser') und Management ('Ich kann es besser') uns ökonomisch wie gesellschaftlich in eine Sackgasse geführt haben. Die Einsicht, dass die Komplexität des Lebens, die Geschwindigkeit der vernetzten VUCA-Welt und die kulturellen Revolutionen in Gesellschaft, Technik und Wirtschaft Unternehmensführungen vor sich hertreiben wie der Igel den Hasen. Es überlebt, wer den Mut besitzt, sich ganzheitlich zu transformieren und sich als Organisation neu zu erfinden! Doch wie? Agil? Sicher. Digital? Klar. Nachhaltig? Auch. Mit KI? Bestimmt.

New Leadership bringt aus der Sackgasse

Das wirklich Neue an New Leadership findet sich also nicht in agilen Methoden, in KI oder Nachhaltigkeit, es findet sich in der Qualität des Wie´s und damit in einem tiefen Warum. Ohne ein glaubwürdiges Warum, das über die klassische Gewinnerzielungsabsicht von Unternehmen weit hinausreicht, wird eine solche Transformation nicht gelingen. New Leadership ist somit eine Form der Führung, die der Führung selbst Sinn verleiht. Sie stellt die richtigen Fragen, ohne alle Antworten zu kennen. Sie ist Führungsarbeit, die von allen verantwortet wird. Sie führt weg von Hierarchie & Macht. Sie führt hin zu Selbstorganisation & Selbstverantwortung. Sie provoziert und induziert radikale Veränderungen. Sie hat kollektiven Charakter und lebt zugleich von der Individualität, genauer von der Persönlichkeit des Einzelnen. Es sind die Entscheider in Unternehmen, die diese Einsicht vorwegnehmen müssen, die ihre bisherigen Ansichten über Bord werfen und den Raum dafür öffnen, dass Organisationen mit einem anderen Warum und mit einem anderen Wie als bisher wachsen. 

„Wir brauchen eine neue Generation glaubwürdiger Führungspersönlichkeiten: mitfühlende und aufrichtige Menschen... Führung beschränkt sich bei ihnen nicht auf den Intellekt, sondern betrifft – in einer ganzheitlichen Form des Führens – die gesamte Persönlichkeit.“
William George, 2010

Management Forum Starnberg:

Sie betonen immer wieder die Bedeutsamkeit von Haltung in der Führung. Wie definieren Sie Haltung und in der Folge eben auch New Leadership? Wie entwickelt man diese Haltung, und warum ist sie Ihrer Meinung nach so entscheidend für den langfristigen Führungserfolg?

Oliver Dreber:

Sehen Sie, es ist die jeweils individuelle Haltung der Führungsverantwortlichen, ihr Blick auf die Welt, ihre tiefsitzenden Überzeugungen von dem, was ist oder wie es sein sollte, die die jeweils aktuelle Führungs- und Unternehmenskultur weitestgehend bestimmt. Warum ist das so? Die Soziologie- und Psychologieforschung zeigt, dass Haltung ein komplexer Handlungsbegriff ist. Haltung ist weder einfach anwesend, noch gottgegeben. Sie bildet sich im Zuge vielfältiger Erfahrungen eines Lebens, wird gleichsam erstritten und zu einer tiefverwurzelten Einstellung zu sich, zu den Dingen, zum Leben selbst. Eine Haltung und das ihr entspringende Verhalten, erfasst den gesamten Menschen in seiner Einheit aus Körper, Geist und Seele. Die authentische Haltung ist somit der glaubwürdige Ausdruck unserer tiefsten Überzeugungen, in dem Körper, Geist und Seele in Harmonie sind. Eine Organisation und deren Kultur wiederum ist in Summe ein Ausdruck der individuellen Haltungen.

Führungs-Kultur zeigt komplexe Themen im Hintergrund auf

Für mich bedeutet Führung die Fähigkeit, einer höheren Ordnung zu dienen und dabei mit sich und den Geführten verbunden zu bleiben. In dieser Definition drückt sich das Dienen als Grundhaltung von New Leadership aus. Führungsverantwortliche, die in dieser Haltung agieren, agieren anders als solche, die nur sich selbst oder dem Börsenwert verpflichtet sind.

Management Forum Starnberg:

Sie erwähnen das Konzept des „Embodiments“. Wie lässt sich die Verbindung von Körper und Geist im New Leadership-Kontext gezielt fördern, und welche positiven Effekte hat dies auf Führungskräfte?

Oliver Dreber:

Wie schon gesagt, jede innere, mentale Haltung im Sinne einer Überzeugung, die wir uns selbst gegenüber, einer Situation, einer Herausforderung oder einem Menschen gegenüber bilden, egal ob bewusst oder unbewusst, wird sich unmittelbar auch einen Ausdruck im Körper bzw. in der Körperhaltung suchen. Jede Körperhaltung wiederum hat Einfluss auf unsere mentale Haltung und damit auf unser Denken, Fühlen und Handeln.

Forschung ist neugierig auf den Embodiment-Begriff

Dieses multiple verschränkte Wirksystem erforscht die Neurowissenschaft seit den 90er Jahren als Embodiment (in etwa 'Verkörperung'). Das Embodiment erweitert die bis dahin nahezu alleingültige, soziologische Sicht auf den Menschen als ein Reiz-Reaktionssystem und öffnet neue Räume, das Verhalten von Menschen und seine Entwicklung nicht nur verstehen, sondern gerade mit dem Körper zu ermöglichen. Mein Kollege Martin Permantier schreibt hierzu in seinem Buch ´Haltung entscheidet´:

„Immer entscheidender ist, ob ein Unternehmen mit den persönlichen Haltungen und Werten korrespondiert und als ein Entwicklungsraum wahrgenommen wird... Die Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur ohne Selbstentwicklung der Führung ist unmöglich.“
Permantier, 2019

New Leadership, verstanden als Paradigmenwechsel von Führung, kann dann gelingen, wenn die existierende Haltung von Unternehmensentscheidern, die sich eben im Unternehmen als dessen Kultur ausdrückt, auf der individuellen Ebene bewusst wahrgenommen, überprüft und weiterentwickelt wird. Dies geht nicht ohne die Reintegration unseres Körpers bei der Reflexion und Absicht, das eigene Verhalten zu ändern und als Persönlichkeit zu wachsen. Das neurowissenschaftlich fundierte Erklärungsmodell des Embodiments, welches wir pragmatisch mit „Raus aus dem Kopf, rein in den Körper!“ übersetzen, ist in besonderer Weise geeignet, die Haltung als Basis und Ausgangspunkt einer neuen Führungs- und Unternehmenskultur wirksam zu implementieren.

Management Forum Starnberg:

Moderne Organisationen fördern die Delegation von Entscheidungen und die Selbstorganisation kleiner Einheiten, so Ihre Aussage. Was konkret verstehen Sie darunter, und wie lassen sich Delegation und Selbstorganisation in traditionellen Unternehmen umsetzen?

Oliver Dreber:

Aufgrund der Komplexität des Wirtschaftsprozesses und der enormen Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit haben Unternehmungen ja längst die Einsicht erlangt, dass es kleinere, autonome Einheiten braucht, um entsprechend reagieren zu können. Immanuel Kant verstand Autonomie als „die Grundlage der Sittlichkeit und eine Bekundung der Freiheit des Menschen als Vernunftwesen.“ Ginge es also nach Kant, müsste der Grad der Autonomie in vernunftbegabten Organisationen besonders hoch sein. Nun darf sich jede Organisation fragen, wieviel Vernunft, respektive Autonomie in ihr wirkt. Ein Werkzeug hierzu ist das sogenannte Delegation Poker. Die Selbstorganisation ist ein zentrales Element einer agilen Unternehmenskultur.

Erkenntnis-Werkzeuge verbessern Einblicke in effektives Leadership

Entscheidend dabei ist die Delegation von Verantwortung an Mitarbeitende und die Bündelung von Kompetenz im Sinne definierter Entscheidungsbefugnisse. Das Delegation Poker klärt genau das. Es ist ein spielerisches Lerninstrument, um Entscheidungen aus der Hierarchiekette herauszulösen und in die operative Ebene zu bringen. Es ist ein Erkenntniswerkzeug für den Grad einer gewünschten oder praktikablen Autonomie von Teams und Gruppen.

Management Forum Starnberg:

Herr Dreber, welche Trends und Entwicklungen sehen Sie in der Zukunft der Führung, und wie können sich Führungskräfte und Entscheider darauf vorbereiten?

Oliver Dreber:

Abseits der Megatrends, in der ganz sicherlich die Themen Digitalisierung, KI und Nachhaltigkeit eine sehr große Rolle spielen, sehe ich vor allem drei Trends in der Führung, die insbesondere die Führungsqualität des C-Levels betreffen. Dies ist deshalb so stark herauszustellen, weil diese Führungsebene und mit ihr verbundene Führungskräfte eine außerordentliche Vorbildfunktion besitzen, die sowohl in Richtung der nachfolgenden Führungslevels als auch in Richtung der Gesamtorganisation wirkt und mithin Unternehmenskultur stark beeinflusst. Folgende Trends in der Führung sehe ich:

1. Authentizität & Integrität: Diese beiden Qualitäten lassen sich schlicht mit „Sei, wer du bist!“ und „Bleibe, wer du bist!“ übersetzen. Während Authentizität bedeutet, im Bewusstsein seiner Selbst nur dieses Selbst und nichts anderes zu zeigen, führt die Integrität zur Verlässlichkeit dieses Selbst. Eine solche Führungspersönlichkeit spielt daher keine Rolle, sondern sie ist der Mensch, der sich in der Funktion seiner Tätigkeit zeigt, durch und durch. Die Integrität dieser Person zeigt sich in der Verlässlichkeit ihrer Aussagen und damit in ihrem Verhalten. Sie hält ihr Wort. Je unsicherer die Zeiten sind, desto entscheidender sind Authentizität und Integrität der Top-Entscheider für die klare Ausrichtung und erfolgreiche Zielverfolgung durch die weiteren Führungslevels.

2. Entscheiden & Delegieren: Ich bin davon überzeugt, dass es in hochvolatilen Phasen in Wirtschaft und Gesellschaft Führungspersönlichkeiten benötigt, die in maximaler Integrität Entscheidungen treffen und so Räume des zielgerichteten Handelns ermöglichen. Warum? Die integre Führungskraft, die bewusste Entscheidungen trifft, bietet Orientierung, Vertrauen und Verlässlichkeit allein durch die Kraft der Entscheidungsfähigkeit. Wenn sie zusätzlich im richtigen Kontext in der Lage ist, Entscheidungen in die Organisation zu delegieren, erhöht sie auf substanzielle Art und Weise die Partizipation, Verantwortlichkeit und Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden, sodass klare Leitplanken des Handels entstehen, zwischen denen Jeder nach seinen Fähigkeiten das Optimum für die Organisation einbringen kann. Entscheiden und Delegieren sind daher kein Widerspruch in der Führung, sondern Ausdruck einer flexiblen, schon fast sensitiven Führungsfähigkeit, die Hierarchie einer Organisation im jeweiligen Kontext in der Vertikalen und Horizontalen so zu justieren, dass jeweils optimale Handlungsräume entstehen.

3. Autonomie & Hierarchie: Aus der vorgenannten, sensitiven Führungsfähigkeit, im richtigen Kontext bewusst zu entscheiden oder Entscheidung zu delegieren, folgt die Notwendigkeit, die Organisation hinsichtlich ihrer Hierarchie in der Vertikalen wie Horizontalen in allen Unternehmensbereichen zu überprüfen und dort den Grad der Autonomie und damit die Selbstorganisation zu erhöhen, wo der Transformationsdruck und die Komplexität der Herausforderung am größten ist.

Führung muss Autonomie und damit Selbstorganisation wo immer aufgrund des Transformationsdruckes gebraucht wird, ermöglichen und zugleich ein Maß an Hierarchie sicherstellen, um Ausrichtung und Verlässlichkeit zu bieten.

Management Forum Starnberg:

Vielen Dank für das Interview, Herr Dreber!

New Leadership verlangt von Führungskräften also mehr als nur Managementfähigkeiten – es erfordert Mut zur Veränderung, Selbstreflexion und die Bereitschaft, Verantwortung abzugeben. Wenn Sie auch eine authentische und wertebasierte Führungskultur etablieren und als Führungskraft den Wandel zu New Leadership aktiv gestalten möchten, dann sprechen Sie uns an.
 

Zukunft der Führung gestalten

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Mehr zu Oliver Dreber unter https://haltung-fuehrt.com und https://hara-do.de 

Quellen:  
(1) George, W. 2010. Mitgefühl bei Führungskräfte. In Mitgefühl in der Wirtschaft, Hrsg. T. Singer und M. Ricard, 196–206. München: Albrecht Knaus 

(5) Permantier, M. 1. Aufl. 2019. Haltung entscheidet. S. 25-34. München: Franz Vahlen GmbH 

(6) Kant, I. Werke in zwölf Bänden. Band 7, Grundlegung der Metaphysik, Frankfurt am Main 1977 

Und wer wäre besser geeignet als Interviewer als Nico Kamp – er ist dualer Student bei Management Forum Starnberg und möchte wissen, wie das so ist als Geschäftsführer. 

NK: Frédérik, wie fühlst Du Dich nach fast vier Jahren als Geschäftsführer? Ist es so, wie Du es Dir vorgestellt hast?

FM: Großartig! Es ist eine tolle und vielseitige Aufgabe, anspruchsvoll, fordernd und gleichzeitig bereichernd. Ich war zuvor schon in Führungspositionen tätig, daher wusste ich, was auf mich zukommt. 

NK: Ich erlebe Dich als Geschäftsführer an meinen Bürotagen in Starnberg. Bei Dir ist immer etwas los, Du hast viele interne und externe Meetings, die Mitarbeitenden suchen das Gespräch mit Dir. Wie strukturierst Du Dich, dass Du auch zu Deinen eigenen Aufgaben kommst?

FM: Das Ziel ist es, die Mitarbeitenden zu ermächtigen, eigene Lösungsvorschläge zu erarbeiten und sie dann vorzustellen. Meine Vision ist es sogar, dass das Unternehmen ohne uns als Geschäftsführung funktioniert. Das erfordert zuvor eine zeitliche Investition von meiner Seite und diese mache ich bewusst. Manchmal schließe ich dann aber auch die Tür und widme mich konzentriert den Geschäftsführungsaufgaben. 

NK: Ich würde gerne mehr darüber erfahren, welche Aufgaben das sind. Vielleicht kannst Du einige davon nennen und dann näher auf die eingehen, mit denen Du Dich vor allem beschäftigst.

FM: Gerne. Für mich sind folgende Themen besonders wichtig und ich widme ihnen viel Aufmerksamkeit: Strategische Planung, Führung und Mitarbeitendenmotivation und Change Management. 

NK: Möchtest Du mir zu diesen Schwerpunkten Deiner Arbeit jeweils mehr erzählen? 

FM: Lass‘ mich mit der Strategischen Planung beginnen. Was beinhaltet sie aus meiner Sicht? Aus meiner Erfahrung ist das Wichtigste erstmal zu wissen, wo Du stehst, wer Du bist, was dich ausmachst, was Du anbietest und wo Du hin willst. Danach geht es um kurz-, mittel- und langfristige Ziele, die erfolgreiche Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft. Warum nehme ich kurzfristige Ziele mit in diese Auflistung: Bei Management Forum Starnberg ist es etwas anders als z.B. in der Konsumgüterindustrie. Wir können und müssen viel schneller auf wechselnde Marktbedingungen reagieren oder sie sogar antizipieren und dann die entsprechende Produktstrategie entscheiden. „Eine gute Planung kann nicht alle Veränderungen im Unternehmen abbilden. Sie bildet aber eine gute Basis, dass Du Veränderungen vornehmen kannst.“

Daher ist unsere Planung flexibler als ich es aus meinen vorherigen Tätigkeiten kannte. Dennoch arbeite ich intensiv an der zukünftigen Aufstellung des Unternehmens mit dem Ziel, durch neue Betätigungsfelder langfristig noch relevanter im Markt der Weiterentwicklung von Fach- und Führungskräften zu werden und die Auswirkungen von äußeren Einflüssen zu reduzieren. 

NK: Vielen Dank für das Interview!


Am Ende bleibt die Erkenntnis: Erfolgreiches Management ist weit mehr als das Erreichen von Zielen. Es ist das stetige Streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende wachsen, Ideen gedeihen und das Unternehmen langfristig auf Erfolgskurs bleibt. Mit dieser Vision und einer klaren Strategie sieht Frédérik Marquardt der Zukunft des Management Forum Starnberg optimistisch entgegen.

In dieser anspruchsvollen Situation bieten wir gezielte Unterstützung für mittelständische Unternehmen. Seit 1994 stehen wir als Premiumanbieter für Konferenzen und Weiterbildungen an der Seite von Führungskräften und Unternehmen, um sie in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu fördern. Unser besonderes Augenmerk liegt auf maßgeschneiderten Lösungen, die exakt auf die Bedürfnisse des Mittelstands abgestimmt sind. 

Individuelle Weiterbildungsangebote punkten 

Denn wir wissen, dass jede mittelständische Firma ihre eigenen Herausforderungen hat – sei es der hohe Budgetdruck oder der Wunsch nach individuellen Lösungen. Deshalb bieten wir keine Massenware an, sondern beraten Sie persönlich und zielgerichtet. Gemeinsam priorisieren wir den Bedarf, der für Ihr Unternehmen von Bedeutung ist, und entwickeln maßgeschneiderte Weiterbildungsangebote. 

„Die einen müssen ihre Führungskräfte weiterentwickeln, weil die Aufgaben rasant wachsen. Andere haben intensive Nachfrage aus der Belegschaft nach einem Fachthema. Auf jedes Thema gehen wir persönlich ein, damit es wirklich zum Bedarf passt“, sagt Geschäftsführerin Elke Wiedmaier. 

Besuchen Sie uns auf der „Zukunft Personal Europe“ in Köln 

Um immer am Puls der Zeit zu bleiben, sind auch wir als Weiterbildungs-Dienstleister ständig bestrebt, unsere eigenen Kenntnisse zu erweitern und neue Trends aufzunehmen. 

„Ich freue mich sehr, dass wir auf der Messe „Zukunft Personal Europe“ sind. Vom 10. bis 12. September 2024 können Sie uns in der Messe Köln besuchen“, berichtet Christiane Winckler, die den Bereich Inhouse-Weiterbildung verantwortet.  

Unser Messestand ist unter Q 44 in Halle 5.1 zu finden. Dort erwarten Sie nicht nur spannende Gespräche mit unserem Expertenteam, sondern auch die Gelegenheit, an unserem Stand-Gewinnspiel teilzunehmen. Unser Messeteam mit Geschäftsführerin Elke Wiedmaier wird persönlich vor Ort sein und freut sich darauf, Sie kennenzulernen und mit Ihnen über Ihre individuellen Weiterbildungsbedarfe zu sprechen. 

Gleich Termin vereinbaren 

Sichern Sie sich schon jetzt einen Termin und erfahren Sie, wie wir gemeinsam Ihre Weiterbildungsstrategien optimieren können. Nutzen Sie die Gelegenheit, um sich mit uns über die aktuellen Trends im Weiterbildungsmarkt auszutauschen und maßgeschneiderte Lösungen für Ihr Unternehmen zu entdecken. 

Sprechen Sie mich gerne an!

Christiane Winckler

Consultant Inhouse Weiterbildung & Personalentwicklung

+49 8151 2719–24

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"Nur wer selbst brennt, kann ein Feuer in anderen entfachen"

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In unserem Jubiläumsjahr wollen wir die Welt aus anderen Blickwinkeln betrachten und dafür besuchte ein Teil unseres Teams das Oskar Maria Graf-Museum. Besonders die Erzählungen über Grafs schwierige Lebensumstände und seinen unerschütterlichen Willen, seine Stimme als Schriftsteller zu finden, regten uns zum Nachdenken an. Denn auch bei unseren Events gibt es immer wieder Herausforderungen zu bewältigen, die anfangs groß erscheinen und dann doch optimal gemeistert werden. 

Gemeinsam neue Perspektiven entdecken 

Die Ausstellung bot nicht nur eine perfekte Gelegenheit, mehr über einen bedeutenden Schriftsteller unserer Region zu erfahren, sondern auch, als Team zusammenzukommen und über interessante Themen zu sprechen. Im Alltag fehlt oft die Zeit für solche Retrospektiven. Die Geschichte von Oskar Maria Graf hat uns so beeindruckt, dass wir jetzt darüber nachdenken, das Museum in Zukunft zu unterstützen. 

Teamkultur leben 

Solche Ausflüge sind ein wichtiger Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Sie fördern nicht nur das gegenseitige Verständnis, sondern sind auch ein Ausdruck unserer Führungsphilosophie, die auf Zusammenarbeit und gemeinsamer Inspiration beruht. Kultur- und Teamevents wie dieser Museumsbesuch helfen uns, unsere Werte im Alltag zu leben und zu erleben. 

Feiern Sie mit uns! 

Wir feiern unser sein 30-jähriges Jubiläum mit vielen weiteren spannenden Events. Bleiben Sie informiert und begleiten Sie uns auf dieser Reise! 

Vor kurzem nutzten wir die Gelegenheit für einen solchen Tag und entschieden uns für einen Museumsausflug, der uns ins Museum Brandhorst führte. Das Museum, bekannt für seine beeindruckende Architektur und die vielfältigen Kunstsammlungen, bot die perfekte Kulisse für unser Team-Event. 

Kunst als Brücke zwischen Teammitgliedern 

Besonders die Führung durch die erste Etage, gewidmet Andy Warhol, erwies sich als inspirierend. Eine Teilnehmerin äußerte begeistert: „Ich fand die erste Etage mit Andy Warhol großartig!“ Kunstwerke regen zum Dialog an und dienen als hervorragende Gesprächsanlässe innerhalb des Teams. Genauso wie verschiedene Betrachter unterschiedliche Details in einem Bild erkennen, so bringen Teammitglieder unterschiedliche Perspektiven in die Planung und Durchführung von Events ein. 

Die bleibenden Eindrücke des Lepanto-Zyklus 

Die Führung im Museum war detailliert und aufschlussreich, und auch der zweite Stock, der den Lepanto-Zyklus beherbergt, hinterließ einen bleibenden Eindruck. Mehr Informationen zu den Kunstwerken finden Sie hier: Lepanto-Zyklus im Museum Brandhorst. 

Führung leben und Leadership entwickeln 

Solche Ausflüge sind essenziell für unser Team, da sie nicht nur das gegenseitige Verständnis fördern, sondern auch unsere Führungsphilosophie im Alltag integrieren. Sie sind Teil unserer Bemühungen, Leadership nicht nur in Seminaren und auf Fachkonferenzen zu vermitteln, sondern sie aktiv zu leben. Sind Sie interessiert, Teil unseres Teams zu werden? Besuchen Sie unsere Karriereseite: Karriere beim Management-Forum. 

Die Wahl des billigsten Anbieters kann verlockend sein, insbesondere in Zeiten knapper Budgets. Jedoch birgt diese Strategie das Risiko, dass grundlegende Anforderungen nicht erfüllt werden. Die Qualität der Dienstleistung, die Zuverlässigkeit und die Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, sind ebenso wichtig. Es geht darum, einen Partner zu finden, der nicht nur kosteneffizient arbeitet, sondern auch die Vision und Ziele Ihres Unternehmens versteht und auch menschlich auf der richtigen Wellenlänge liegt.

Mehrwert: Über den Preis hinaus

Ein Mehrwert entsteht für Unternehmen, wenn Dienstleister über das reine Preis-Leistungs-Verhältnis hinaus die richtige Wahl sind. Dabei geht es um eine umfassende Betrachtung, die Aspekte wie langfristige Partnerschaften, Supportqualität und Innovationsfähigkeit einschließt. Ein Anbieter, der in der Lage ist, proaktiv Vorschläge zur Optimierung Ihrer Prozesse zu machen und sich selbst in seinem Fachgebiet ständig weiterbildet, kann einen erheblichen Unterschied in der Effizienz und Effektivität Ihres Unternehmens bewirken.

Den richtigen Partner erkennen

Die Herausforderung besteht darin, diese Qualitäten zu erkennen und zu bewerten. Dabei setzen viele gerne auf Referenzen, Fallstudien und den direkten Austausch mit dem Anbieter. Ist ein persönliches Treffen möglich, bekommen sie noch mehr Informationen über die Menschen, hinter der Dienstleistung. Fragen Sie bei solchen Gelegenheiten nach konkreten Beispielen, wie der Anbieter in der Vergangenheit Mehrwert für andere geschaffen hat. Dies gibt Ihnen einen tieferen Einblick in das Potenzial einer Zusammenarbeit. Zudem lässt sich so leichter abschätzen, ob jemand ihre Anforderungen erfüllen kann.

Ein Partner, der mitdenkt

Die Entscheidung für den richtigen Dienstleister muss also mehr als eine Kostenfrage sein. Es geht darum, einen Partner zu wählen, der den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens unterstützen kann. Schließlich will man nicht alle paar Monate wieder den Prozess der Einarbeitung durchlaufen. Qualität, Verlässlichkeit und ein tiefes Verständnis für Ihre Fragestellungen sollten die Hauptkriterien Ihrer Auswahl sein.

Seminar-Tipp für tiefere Einblicke

Wenn Sie sich mehr wertvolle Einblicke in die Gestaltung von Service- und Wartungsverträgen wünschen, haben wir genau dafür ein Seminar am 16. & 17.7.2024 in Frankfurt am Main: Seminar Service- und Wartungsverträge mit Prof. Dr. Ralf Imhof und Dipl.-Ing. Klaus Schulze. "Ein Wissenspaket aus Recht und Praxis - direkt für den geschäftlichen Einsatz aufbereitet" sagte Hr. Promny von AV-Solutionpartner e.V. dazu.
Nähere Informationen zu Programm und Buchung finden Sie hier.

Eine ausgewogene Beziehung zwischen Geben und Nehmen ist entscheidend, um als Führungskraft ohne disziplinarische Macht erfolgreich zu sein. Es geht darum, eine Kultur der Anerkennung und des Respekts zu etablieren, in der die Teammitglieder sich wertgeschätzt fühlen und motiviert sind, zum gemeinsamen Ziel beizutragen. Dies erfordert: 

Empathie: Verstehen Sie die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Teammitglieder.  

Kommunikation: Fördern Sie einen offenen und ehrlichen Dialog, um Erwartungen klar zu setzen und Missverständnisse zu vermeiden. 

Empowerment: Befähigen Sie Ihr Team, Verantwortung zu übernehmen und eigenständige Entscheidungen zu treffen. 

Anerkennung: Zeigen Sie persönliche Wertschätzung für die Beiträge jedes Einzelnen, um Motivation und Engagement zu fördern. 

Feedback ist ein völlig unterschätztes Tool 

Feedback ist ein mächtiges Werkzeug in der Hand von Führungskräften, die ohne disziplinarische Macht agieren. Regelmäßige, konstruktive Feedback-Gespräche helfen Teammitgliedern, ihre Leistung zu verstehen und zu verbessern. Es fördert auch ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Wertgeschätztwerdens, da es zeigt, dass ihre Beiträge gesehen und anerkannt werden. Ebenso wichtig ist es, als Führungskraft offen für Feedback zu sein. Dies demonstriert Ihre Bereitschaft zur Selbstverbesserung und stärkt das gegenseitige Vertrauen. 

Ohne disziplinarische Macht stützt sich die Führung stark auf das Vertrauen zwischen Teamleiter:innen und ihren Teammitgliedern. Der Aufbau von Vertrauen erfordert Zeit und Geduld, aber es ist entscheidend für eine starke, kooperative Teamdynamik. Vertrauensvolle Teams sind agiler, resilienter und innovativer. Sie sind eher bereit, Risiken einzugehen und kreative Lösungen zu finden, weil sie wissen, dass ihre Führungskräfte sie unterstützen. Aus unserer Perspektive sehr lohnende “Nebeneffekte”, die es auch zu verbuchen gilt.  

Neue Seminartermine für 2024 sind da! 

In einer Zeit, in der Führungskompetenz über den Erfolg von Projekten entscheidet, bieten wir Ihnen eine maßgeschneiderte Lösung. Unser Seminar für Führungstraining für Projekt- und Teamleiter:innen ist speziell darauf ausgerichtet, Führungskräfte ohne disziplinarische Macht zu unterstützen. Hier erlernen Sie nicht nur, wie Sie Ihr Team inspirieren und leiten können, sondern auch, wie Sie eine Kultur des Vertrauens und der Kooperation fördern. 

Dieses Seminar ist eine einzigartige Gelegenheit, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen und praktische Führungswerkzeuge in die Hand zu bekommen, die Sie sofort in Ihrem Arbeitsalltag anwenden können. Erkunden Sie die zahlreichen Termine auf unserer Webseite und melden Sie sich an, um Ihre Führungsfähigkeiten auf die nächste Stufe zu heben.

Die Nachfrage ist hoch und die Teilnehmerzahl begrenzt – zögern Sie nicht, sich einen Platz zu sichern und dieses Wissen mitzunehmen! 

Während einige Startups noch in TV-Shows drängen und auf Beteiligungen hoffen, gehen andere direkt in die Wirtschaft und legen los. Dabei nutzen laut Deutschem Startup-Monitor 2021 weit über 74 % private Ersparnisse, um die eigene Idee in die Welt zu bringen. Für viele spezialisierte Neugründungen bedeutet das, Mailings und aufwändige Messestände bezahlen zu müssen.  

Wachstum trifft Erfahrung 

Vor 30 Jahren sind unsere Gründerinnen Gundula Schwan und Elke Wiedmaier auch diesen Weg gegangen und haben ohne Investor gegründet. Mit Durchhaltevermögen und viel persönlichem Investment haben sie es geschafft, ein Unternehmen mit Zukunfts-Perspektive aufzubauen. So sind unsere Fachkonferenzen zu gefragten Branchentreffs geworden. „Wir wollen zu unserem 30jährigen bestehen 30 Startups unterstützen, die mit guten Ideen kommen“ sagt Elke Wiedmaier und lädt 30 Startups ein, kostenfrei mit einem Stand auf einer Fachkonferenz dabei zu sein. 

Fachkonferenzen als Matching-Point für Start-Ups nutzen 

Wir verstehen die Herausforderungen, mit denen junge Unternehmen konfrontiert sind – Budgetbeschränkungen, die Notwendigkeit, gehört zu werden, und der Wunsch, schnell zu skalieren. Deshalb haben wir ein spezielles Paket geschnürt, das Ausstellerstände, kostenlosen Zugang zu unseren Konferenzen und Unterstützung in unserem digitalen Marketing-Netzwerk umfasst.  

Ab sofort öffnen wir unsere Türen für 30 visionäre Start-ups, die sich auf unseren renommierten Fachkonferenzen präsentieren möchten. So können unsere Fachkonferenzen zu Matching-Points für neue Kontakte werden.

Eine Übersicht aller Fachkonferenzen in unserem Programm finden Sie hier.  

Einfach und schnell bewerben 

Wir suchen nach Start-ups, die jünger als zwei Jahre sind, weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz erzielen und weniger als zehn Mitarbeiter haben. Bewerben Sie sich gerne mit einem One-Pager zu Ihrem Unternehmen und Ihrer angebotenen Lösungen direkt bei monika.hofstaetter@management-forum.de Die Bewerbung ist unkompliziert, aber wir bitten um Verständnis, dass wir nur begrenzt Plätze zur Verfügung stellen können.  

Verpassen Sie nicht die Gelegenheit, Ihr Start-up auf die nächste Stufe zu heben. Werden Sie Teil einer Veranstaltung, die nicht nur Türen öffnet, sondern auch Perspektiven erweitert. Bewerben Sie sich jetzt und lassen Sie uns gemeinsam Geschichte schreiben!

“Mit HOOSY brechen wir die Ketten proprietärer Systeme. Unser Ziel ist es, eine Branche zu schaffen, in der Daten nahtlos und effizient zwischen verschiedenen Systemen und Geräten fließen können, unabhängig vom Hersteller”, erklärt Thomas Mertens, Präsident des Verbands.

„In den letzten vier Jahren bei einem der führenden Ökosystem-Anbieter innerhalb der Hospitality habe ich viele Nischenlösungen gesehen, denen es sehr schwer gemacht wurde, sich am Markt zu behaupten, wenn etablierte Player keine Lust auf sie hatten.“, berichtet uns Stefanie Boeck, Mitgründerin und Marketing Vorstand und ergänzt: „Andererseits waren die Qualitätsunterschiede zum Teil dramatisch. Wir hatten Tischpayment-Lösungen, die während des Aufenthalts einer einzigen Person im Restaurant 1.000 Anfragen an die Kasse schicken wollten. Da geht jeder Kassenserver in die Knie.“

Die Problematik liege im häufig fehlenden Gesamtverständnis, denn wer sich nicht nur mit einem kleinen Teil der Customer Journey auseinandersetzen müsse, wisse oft nicht, wie viele Daten insgesamt zusammenkämen und wie viele Sollbruchstellen es in der Kommunikation zwischen Programmen, also der „Interoperabilität“, gäbe. Missverständnisse gibt es auch in der technischen Kommunikation und die Folgen von Fehlinterpretationen seien ungleich höher, wenn kein menschlicher Verstand mehr die erhaltenen Informationen auf Plausibilität prüfe.

Diese „garantierte Zusammenarbeit“ komme durch Zertifikate der Unionsgewährleistungsmarke „HOOSY®“. Damit soll das Vertrauen in die verwendeten Systeme und Geräte gestärkt und in die Auswahl der verwendeten Tools freie werden.

Hersteller und Systemlieferanten werden eingeladen, ihre Datenschnittstellen von HOOSY überprüfen zu lassen. Bei bestätigter Konformität mit den HOOSY Open Data Standards erhalten diese Lösungen das HOOSY-Zertifikat als Gewähr für die Einhaltung höchster Standards in Bezug auf Offenheit und Interoperabilität.

Management Forum Starnberg glaubt an die Wichtigkeit der digitalen Vernetzung aller Systeme und ist deshalb mit HOOSY eine Kooperation eingegangen. Lernen Sie Hoosy auf der Fachkonferenz „Bau und Betrieb von Großküchen und moderner Betriebsgastronomie 2024“, am 16./17. April 2024 in München kennen (www.management-forum.de/grosskueche)  

Alle Hospitality-Unternehmen – egal ob Anbieter oder Nutzer fachbezogener Software erhalten einen Rabatt auf die Hoosy-Mitgliedschaft. 

Die Zukunft ist digital, lasst sie uns gemeinsam gestalten.

Für das eine Siegel haben wir einen halbjährigen, mehrstufigen Bewerbungs- und Auswahlprozess durchlaufen und sind jetzt als "Arbeitgeber der Zukunft“ ausgezeichnet. Damit wird bestätigt, dass wir uns durch moderne Führung und Mitarbeiterfreundlichkeit, eine klare Digitalisierungsstrategie sowie Innovationskraft auszeichnen.  

Als zweites haben wir die Auszeichnung "Fairness First" erhalten. Damit wird uns bestätigt, dass wir unserer unternehmerischen Verantwortung in Bezug auf soziale, ökologischen und ökonomische Aspekte nachkommen. Wir zeigen damit, dass wir gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern verantwortungsvoll und transparent handeln.

Unser Geschäftsführer Frédérik Marquardt hat aus den Händen der Bundeswirtschaftsministerin a.D. Brigitte Zypries die Trophäen in Köln entgegen genommen: " Das ist ein ganz besonderer Moment für mich und das gesamte Unternehmen. Besonders bedanken möchte ich mich an dieser Stelle bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern." 

Quelle/Foto: Offenblende/Andrej 

Herr Dr. Schröder, seit vielen Jahren begleiten Sie Führungskräfte dabei, die persönlichen Ressourcen im Blick zu behalten, um nachhaltig leistungsfähig zu bleiben. Warum ist dieses Thema gerade jetzt so wichtig?

Viele Führungskräfte sind dünnhäutig geworden: Die VUCA-Welt führt zu Verunsicherungen, hinzu kommen Pandemie und Krieg, die vieles durcheinandergewirbelt haben. Die Ängste und Sorgen und die damit verbundene Verunsicherung führen zu einer Erregung des autonomen Nervensystems. Sie aktivieren das Stress-System enorm. Etliche Führungskräfte sind übererregt. Es geht jetzt darum, sich neu zu kalibrieren und das autonome Nervensystems herunterzufahren.

Viele Menschen können jedoch die Angstsituation nicht kognitiv auflösen, Argumente dringen nicht durch. Hier hilft ein Ebenenwechsel – raus aus dem Kopf, rein in die körperlich-emotionalen Welt – um die stressbedingte Angstfalle zu verlassen. Embodiment-fokussierte Verfahren und Resonanz bieten einen alternativen Zugang zu neuer Gelassenheit, Selbstanbindung, Resilienz und Zutrauen.

Was unterscheidet die Stressbelastung von Managern/Führungskräften und Angestellten?

Bei Stress bereitet sich der Körper auf eine Gefahrensituation vor und stellt sich auf Angriff und Flucht ein. Puls, Herzfrequenz und Blutdruck steigen, die Atmung beschleunigt sich. Zusätzlich werden Hormone wie Adrenalin und Cortisol ausgeschüttet, die wacher und reaktionsfähiger machen. Stress steigert also zunächst unsere Leistungsfähigkeit. Entwicklungsgeschichtlich war das sinnvoll. In der heutigen Zeit begegnen uns dauernde Reizüberflutung und die hohe Aufgabenfülle unter Zeitdruck, die den Stress auf einem Dauerniveau halten. Aber wir können die Stresshormone nicht abbauen – weil wir weder fliehen noch kämpfen.

Die Stress-Reaktion ist individuell unterschiedlich – einige reagieren bereits bei wenig Stress mit hoher Alarmbereitschaft, während andere sehr stressreiche Ereignisse locker bewältigen können. Dies hat viel mit dem Erleben und der Bewertung des als unangenehm empfundenen Spannungszustands zu tun.

Grundsätzlich erleben Arbeiter, Büroangestellte und Geschäftsführer den Stress körperlich gleich. Für alle gilt: Insbesondere in Zeiten des Umbruchs, zum Beispiel bei Reorganisationen von Abteilungen und Firmenfusionen, ändern sich Rollen und Positionen in den Abteilungen. Dadurch ändern sich auch Ablauforganisation und Aufstiegschancen – der ideale Nährboden für Stress und Mobbing. So wird die Arbeit schnell zum Überlebenskampf.

Hat eigentlich der Stress in den letzten Jahren wirklich zugenommen, oder ist er nur verstärkt in das öffentliche Bewusstsein gerückt?

Der Gesellschaftswandel, der sich permanent erhöhende Druck in der Wirtschaft und die Globalisierung sind Dimensionen, denen sich der Einzelne nicht mehr entziehen kann. Im Zeitalter der globalisierten Virtualität gibt keine festen Büros mehr, keine festen Orte, keine festen Zeiten. Alles findet gleichzeitig, immer schneller und immerzu statt. Nichts bleibt, wie es war. Die Covid-Zeit – so die Wahrnehmung vieler Führungskräfte - führte zu Entwurzelung und Unsicherheit. Die Verbindung zwischen den Menschen ist loser geworden.

Getrieben von äußeren Zielen und Fremdbestimmung wissen viele überhaupt nicht mehr, was ihnen eigentlich entspricht und was sie im Leben machen wollen. „Schneller-höher-weiter“ ist nicht die Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit. Vielmehr braucht es eine klare Orientierung, wohin die Reise geht. Ein Boxenstopp ist notwendig.

Daher ist es wichtig, an- und inne zu halten, um Bilanz zu ziehen. Um die eigenen Potenziale, Fähigkeiten, Talente in Einklang zu bringen, braucht es Achtsamkeit und Zeit. Und genau daran hapert es meist. Viele nehmen sich die Zeit, eine Reise von zwei Wochen minutiös zu planen. Doch für die Planung der eigenen Lebensreise ist keine Zeit.

Macht Stress wirklich krank, und wie muss man sich das vorstellen?

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen akutem und chronischem Stress: Bei akutem Stress haben wir Stress. Bei chronischem Stress hat der Stress uns. Akuter Stress kann uns anspornen, chronischer Stress macht krank. Chronischer Stress führt zu einer dauerhaften Erhöhung des Cortisolspiegels. Das bewirkt eine Schwächung des Immunsystems, die auf Dauer unsere Gesundheit gefährdet.

Stehen Anspannung und Erholungsphasen nicht mehr im Gleichgewicht, steht der Körper unter Daueralarm und kann seine Energiereserven nicht mehr auftanken. Die Folgen können Erschöpfung, Kopfschmerzen, Schlaflosigkeit, Reizdarm, Depressionen, Bluthochdruck und sogar Herzinfarkt sein. Depressive Verstimmungen können eine Folge von chronischem Stress sein. Jedoch muss medizinisch abgeklärt werden, welchen Grund die Depression hat. Hier sind erfahrende fachärztliche Kollegen gefragt.

Gibt es Persönlichkeitseigenschaften, die vor Stress schützen bzw. anfälliger dafür machen?

Angespannte Menschen mit hohem Perfektionsstreben sind deutlich gefährdeter als Menschen, die gelassener sind. Dies hat viel mit den eigenen Erwartungen und den Ansprüchen zu tun. Je höher die Erwartungen an sich selbst und andere sind, desto höher die Gefahr der Enttäuschung und der Stressgefährdung. Doch Stressbewältigung lässt sich lernen. Hohe Resilienzwerte, das heißt die Fähigkeit mit Fehlschlägen umzugehen, gute Ressourcen, gute Abstandsfähigkeit, die Fähigkeit, abschalten zu können, ausreichend Sport und Bewegung und eine gute Work-Life-Balance sind wichtige Voraussetzungen, nicht dem Stress zum Opfer zu fallen. Ein gesunder Abstand zu den Dingen und zu sich selbst ist wichtig. Wenn wir uns selbst nicht mehr so ernst nehmen, ist schon viel gewonnen. Es geht darum, die Dinge und sich selbst zu beobachten, anstatt immer gleich alles zu bewerten und möglicherweise auch negativ zu sehen. Karl Valentin hat es so ausgedrückt: „Ich bin froh, dass es so ist, wie es ist, denn wenn ich nicht froh bin, ist es dennoch, wie es ist.“

Wie verändert Stress mein Gesundheitsverhalten?

In der Tat lässt sich nachweisen, dass mit erhöhtem Stress auch Nikotin- und Alkoholkonsum steigen. Der Alkohol wird eingesetzt, um besser abschalten und runterfahren zu können. Zigaretten sind für Raucher Stressbremsen. Mehr Schokolade soll Glücksgefühle verstärken. Letztlich sind dies Kompensationsmechanismen. Anstatt Alkohol bietet sich Sport an, um den erhöhten Adrenalinspiegel abbauen zu können. Rituale, wie regelmäßige Pausen und ein gesunder Umgang mit Belastungen wären der bessere Weg.

Wie kann ich persönlich feststellen, dass ich gefährdet bin?

Valide und seriöse Stresstests erlauben es, eine erste Einschätzung zu erhalten. Ein körperliches Check-up-Programm ermöglicht eine genauere Diagnostik. Eine Analyse des täglichen Arbeitsverhaltens ermöglicht einen Einblick in die Selbstgefährdung. Es geht nicht darum, noch mehr in kürzerer Zeit zu erledigen – sondern sich selbst die Fragen zu beantworten: Was ist wirklich wichtig? Was kann ich weglassen? Was bringt mich meinen Zielen näher? Was könnte ich delegieren?

Ich kenne nun die Warnsignale. Was kann ich persönlich dafür tun, um rechtzeitig gegenzulenken?

Es gibt keine Patentrezepte oder pauschale Lösungsansätze. Aber jeder kann durch Reflexion des eigenen Verhaltens neue Dinge ausprobieren. Das Bewusstmachen ist der erste Schritt zur persönlichen Veränderung und zum besseren Umgang mit Belastungen, Stress, Burnout und sich selbst.

Es ist ein ganz persönlicher und situationsgerechter Weg erforderlich. Gerade bei Burnout geht es darum, aus der eigenen Mitte sein eigenes Leben neu zu führen – und Führen heißt auch, Selbstverantwortung zu übernehmen. Für den einen bedeutet Ent-Stressung, sich auszuruhen, der andere braucht den Sport und Fitness. Jeder darf für sich seinen eigenen Weg finden. Dazu dürfen wir uns ausprobieren.

Wichtig ist, dass wir eine gesunde Balance zwischen Anspannung und Entspannung finden. Eine Regel lautet: Langsamer gehen, um schneller anzukommen, zumindest mal bei sich selbst. Konkret bedeutet dies ein An- und Innehalten. Wie verhalte ich mich im täglichen Arbeitsalltag? Was hat sich geändert? Was geht leicht? Was stört mich? Was konkret möchte ich ändern? Die Frage ist: Was sagt mir der Stress – wie könnte ich besser mit Druck und Stress – im Einklang mit mir selbst – umgehen?

Wir alle sind unterschiedlich in unserer Persönlichkeit. Unsere Erwartungen an andere und an uns selbst sind unterschiedlich. Jemand, der perfektionistisch ist, gerät unter Stress, wenn Situationen chaotisch werden. Jemand, der sehr kreativ ist, gerät unter Stress, wenn er Routineaufgaben erledigen soll.

Für Führungskräfte ist es wichtig, wahrzunehmen, wie Mitarbeiter mit ihrer Work-Life-Balance umgehen. Wenn Mitarbeiter noch nachts E-mails schreiben und auch die Wochenenden durcharbeiten, ist es wichtig, dass der Vorgesetzte Feedback gibt, bevor eine negative Stressspirale einsetzt.

Kann man Burnout verhindern? Wie kann man vorbeugen?

Der Umgang mit Belastungen, Stress und sich selbst werden zur Schlüsselkompetenz von Resilienz, um Burnout erfolgreich zu verhindern. Ein gutes Trennen von Arbeit und Privatem, Abschalten nach der Arbeit, Sport, Hobby, Freunde und Familie sind daher wichtig. Entspannungsverfahren, Yoga, autogenes Training und Meditation helfen, gelassener zu werden. Die Work-Life-Balance ist daher von entscheidender Bedeutung.

Achtsamkeit ist eine der Grundvoraussetzungen, die Dinge wahrzunehmen, die „schief“ laufen im Leben. Stressbewältigung bedeutet Lebensmanagement im Alltag – im Einklang mit uns selbst. Der Umgang mit Burnout bedeutet auch eine Verhaltensänderung und damit Transformation. In einem gesunden Mix aus An- und Entspannung können Sie Maßnahmen für Ihr eigenes Selbstmanagement aufsetzen, damit Sie sich „fair“ ändern können.

Wie gelingt der Perspektivenwechsel auf die zu bewältigenden Aufgaben?

Der Perspektivenwechsel ist der wichtigste Aspekt der Methodik von Frequenzwechsel®: Wie kommt die Fach- oder Führungskraft vom negativen oje oje in eine gelingende Frequenz von olé olé? Das hat ganz viel mit Reflexion und der Veränderung des Blickwinkels zu tun. Gemeinsam verändern wir die Sichtweise und laden dazu ein, anders mit den Dingen und sich selbst umzugehen.

Wie wirkt der Perspektivenwechsel auf Führungskräfte und ihre Teams?

In meiner Arbeit entwickle ich mit den Führungskräften ganz konkrete Beispiele, wie es gelingt, die vorherrschende Angst, Panik und Unsicherheit in Teams zu neuer Begeisterung zu transformieren. Angst und Unsicherheit müssen nicht der Anlass zur Verzweiflung sein. Im Gegenteil. Statt im Denken und Handeln zu eng zu werden, lohnt es sich, praktische Elemente zur Stressreduktion, Selbstakzeptanz und Resilienz zu nutzen, um resilient und gesund zu bleiben.

Stressminderung und Resilienz – alles schön und gut. Aber was haben Unternehmen davon?

Der volkswirtschaftliche Schaden durch psychische Belastungen wird nach wissenschaftlichen Berechnungen mit 7 - 30 Mrd. Euro beziffert. Und dieser steigt rapide. Nach Auswertungen der AOK wird nur 1% der Gesamtausgaben in Prävention investiert. Wir legen zu viel Wert auf das Beheben von Fehlern und Bekämpfen von Symptomen. Letztlich ist dies ein schwächebasierter Ansatz. Ein stärkebasierter Ansatz würde hingegen darauf achten, dass Symptome gar nicht erst entstehen. Ein strategisch ausgerichtetes betriebliches Gesundheitsmanagement ist diesbezüglich genau richtig. Nur wenn Mitarbeiter gesund sind, können sie zur Wertschöpfung und Profitabilität des eigenen „inneren Unternehmens“ und des Unternehmens, in dem sie arbeiten, beitragen.

Die Kunst ist es, die weichen Faktoren hart messbar zu machen, damit Gesundheit als wertschöpfender Indikator erkannt wird, der für das Unternehmen bilanzwirksam ist. Nur gesunde und leistungsbereite Mitarbeiter tragen dazu bei, dass Unternehmen wirklich erfolgreich sind. Reflexion, Leadership und sinnstiftende Kommunikation sind daher wichtige und wertvolle Schritte in die richtige Richtung.

Herr Dr. Schröder, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch.

Tipp:

Das LIVE-Seminar „Brennen, ohne auszubrennen – Der Boxenstopp für vorausdenkende Führungskräfte“ mit Dr. med. Jörg-Peter Schröder findet statt am

> 2./3. November 2023 in Frankfurt/M.

> 11./12. Dezember 2023 in Starnberg

> 13./14. März 2024 in Starnberg

> 17./18. April 2024 in Frankfurt/M.

Jetzt buchen! Alle Infos zum Seminar finden Sie unter www.management-forum.de/brennen

Über den Autor: Dr. med. Jörg Peter Schröder ist seit 30 Jahren als Arzt, Führungs-Coach und Burnout-Experte tätig. Er begleitet Entscheider und deren Teams an der Nahtstelle von Leadership, Mental Health, Performance und gesunder Persönlichkeitsentwicklung. Seine Schwerpunkte sind Burnout-Prävention und stressbedingte Belastungen, zu denen er erfolgreiche Bücher veröffentlicht hat. Dr. Jörg-Peter Schröder sammelte eigene Führungserfahrung in internationalen Unternehmen, beispielsweise als Vice President Allianz Gruppe, als Senior Director Healthcare bei ORACLE und als Head of Healthcare and Social Welfare bei MICROSOFT. Als Gründer von Frequenzwechsel® vermittelt er Führungskräften, wie durch Mind-Set-Change Empowerment gelingt. Seine Seminare basieren auf wissenschaftlichen Fakten und sind lebendig und praxisorientiert ausgerichtet.

Pierre Nierhaus: Ian Schrader - für mich der innovativste Hotelier und "Erfinder" der Boutique-Hotels. Ich würde sagen, ich bin ihr größter Fan und wäre ohne Ihre Inspirationen nicht das geworden was ich bin.

Wie würden Sie Ihr Fachgebiet einer Person vorstellen, die noch nie davon gehört hat?

Pierre Nierhaus: Ich reise durch die Welt, suche Inspirationen in der Hospitality & Lifestyle-Branche - und helfe hier im Markt mit diesen Trends und Innovationen Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Warum haben Sie sich persönlich für diese Richtung entschieden?

Pierre Nierhaus: Ich liebe es zu reisen, gutes Essen und guten Wein zu genießen - und mit Menschen zusammen zu sein und sie zu inspirieren.

Wie divers ist Ihr Team?

Pierre Nierhaus: In der Hospitality, auch in meinem Büro, sind und waren wir immer divers - und mussten nie über solche Selbstverständlichkeiten reden.

Und sind Sie dabei schon an Ihrem Ziel?

Pierre Nierhaus: Niemals. Es gibt immer neue Ziele. Und es wird nie langweilig.

Was macht Ihre Arbeitswelt besser?

Pierre Nierhaus: All die offenen, wertschätzenden Mensch, denen ich weltweit begegne.

Welches Buch sollte man gelesen haben und warum?

Pierre Nierhaus: Mein neues Buch ECHT FREUNDLICH natürlich. Weil man lernt, wie man mit einfachen modernen Führungsmethoden Gastfreundschaft profitabel macht und innovative Veränderungen implementiert.

Wo finden wir Sie, wenn Sie nicht arbeiten?

Pierre Nierhaus: Bei meiner Familie und meinen 9 jährigen Zwillingen - auch oft im Restaurant. Mit meiner Frau teile ich nicht nur die Branche, sondern auch die Leidenschaft für Essen und Wein.

Welche Themen beflügeln und interessieren Sie außerhalb Ihres Faches?

Pierre Nierhaus: Psychologie und mitreißende Vorträge begeistern mich immer wieder.

Wohin planen Sie Ihre nächste Urlaubsreise?

Pierre Nierhaus: Da ich weltweit reise, hoffentlich bald wieder überall hin. Im Moment bleibe ich gerne "in der Nähe" - dieses Jahr Toscana mit der ganzen Familie. Natürlich auch wegen dem Essen, dem Wein und den gastfreundlichen Menschen. 

Ich fange mit dem Offensichtlichen an – steht ja schon in der Überschrift. Ja, ich habe richtig Urlaub gemacht. Gut, nur eine starke Woche, aber dennoch mit zunächst Stadthotel in Hamburg und danach Ferienwohnung auf Sylt. Und ich fand es wunderbar, wieder einmal unterwegs zu sein. Neues zu erleben, Bekanntes wiederzusehen, in einem Restaurant bedient zu werden. Und die Seele baumeln zu lassen. Was wir bereits wissen, mich aber dennoch immer wieder wundert – oder ärgert – ist der Wirrwarr an Regelungen in den einzelnen Bundesländern und sogar Regionen. Ich habe kein Problem damit, mich täglich testen zu lassen, wenn ich Essen gehen möchte. Aber warum muss es hier so und dort anders sein? Schön war es trotzdem und hat Lust auf mehr gemacht.

Was in gewissen Sinn dann auch geschah: Ich hatte nach Monaten wieder eine Konferenz in Präsenz, „Die Zentrale Notaufnahme“, und das in Wien. Unsere Veranstaltungsorganisation hat es geschafft, alle Voraussetzungen für eine solche Veranstaltung zu erfüllen, was nicht wirklich einfach war. Die endgültige Genehmigung kam dann erst, als wir bereits auf dem Weg nach Wien waren – Einsatz, Nervenstärke und Vertrauen haben sich gelohnt. Und es war etwas sehr Besonderes, die Menschen wieder vor Ort zu treffen, sich auszutauschen, über Fachliches und Persönliches. Das ist genau das, was die ganzen – guten – technischen Lösungen nicht fördern, und was mir so fehlte. Auch hier … Lust auf mehr.

Im Urlaub hatte ich einen kleinen Schadensfall. Sicherlich von mir selbst verursacht, hatte das Display meines Kindles einen Sprung und reagierte leider nicht mehr auf meine Versuche umzublättern. Ich dachte, es wäre ein Leichtes, wie bei einem Mobiltelefon, das Display auszutauschen und machte mich auf die Suche. Nix war’s. Es war kein Display aufzutreiben und auch die Suche nach „Reparatur Kindle“ führte ins Nirwana. Schließlich dann der Anruf bei Amazon. Was auch immer man gegen das Unternehmen ins Feld führen kann, der Kundenservice ist richtig gut. Freundlich, kompetent. Allerdings finde ich die grundlegende Haltung Amazons, ein tatsächlich irreparables Gerät zu verkaufen, grenzwertig. Zunächst wurde mir der Wertstoffhof als die Lösung angeboten, auf mein Nachbohren nach etwas Nachhaltigerem bekam ich schließlich die Information, dass Amazon selbst die Geräte zurücknimmt und die noch verwertbaren Teile neu verbaut. Ich hoffe es …

Das ist nur ein verhältnismäßig kleiner Aufreger im Vergleich zu dem, was sich nach dem Finale der EM abgespielt hat. So viele Spieler, Mannschaften haben sich klar positioniert, gegen Diskriminierung jeder Art. Und dann werden die drei Elfmeterschützen, die gegen Italien verschossen haben, wegen ihrer Hautfarbe aufs Übelste beschimpft und es wird zu Aktionen gegen andere POCs aufgerufen. Der Sport als einender Faktor? Leider offensichtlich nicht.

Herzlichst

Elke Wiedmaier

Frédérik Marquardt kennt das Unternehmen aus seinen letzten vier Jahren als Manager für Business Development & Brand Management und wurde zuletzt schon mit Themen des Managements betraut. Über zehn Jahre lang hat der Diplom Betriebswirt (FH) als Marketingexperte und Markenstratege im Luxus-, Lifestyle-, Beauty- und Fashionbereich Kundenwünsche in erfolgreiche Produkte übersetzt und Marken optimiert. Sein Ziel ist es, Management Forum Starnberg auf dem Weg zur ersten Adresse für Wissen, Skills, Kompetenzen und Kontakte zu begleiten. „Meine Passion ist es, Menschen zusammen zu bringen und eine Lösung für jede Herausforderung zu finden.“, so Frédérik Marquardt.

„Wir freuen uns, mit Frédérik Marquardt einen Geschäftsführer aus den eigenen Reihen entwickelt zu haben, der die DNA der MANAGEMENT FORUM STARNBERG GmbH kennt und lebt“, sagt Elke Wiedmaier „Wir ergänzen uns sehr gut und werden gemeinsam mit dem gesamten Team das Unternehmen für eine erfolgreiche Zukunft weiterentwickeln.“

MANAGEMENT FORUM STARNBERG ist THE HUB – Die Plattform für Wissen, Kompetenzen, Skills, Lösungen und Kontakte. Geschäftsführung, Fach- und Führungskräfte finden bei dem Premiumanbieter unter anderem Konferenzen und Seminare, individuelle Inhouse Schulungen, Projektbegleitung und Netzwerken auf höchstem Niveau.

Bei Fragen wenden Sie sich gerne an Elisabeth di Muro +49 8151 2719-0 oder info@management-forum.de

MFS: Was waren die Voraussetzungen am Anfang des Creaton-Projektes? Welche Hürden waren zu nehmen?

Bernd Arnhold: Die Anforderung vom Kunden war die weitgehende Digitalisierung von Marketing- und Vertriebsprozessen. Zu Beginn gab es einen Pitch, in dem wir uns gegen eine namhafte Berliner Digitalagentur durchgesetzt haben. Als wir diese Hürde genommen hatten, sind wir über die ersten Workshops in die Digitalstrategie, das Lead Management und damit auch in die Themen Marketing Automation und digitaler Vertrieb eingestiegen.

MFS: Hatte Creaton bereits einen digitalen Prozess oder mussten Sie bei Null anfangen?

Bernd Arnhold: Hier war die Herausforderung, dass wir – wie in den meisten Digitalisierungsprojekten – auf eine gewachsene Systemlandschaft treffen. Daher mussten wir unsere Lösungen – sei es in Verbindung mit der Webseite, der Vertriebsapp oder der E-Mail- und Newsletter-Automation – an die vorhandene IT-Architektur anbinden. Zudem gab es bei Creaton in Wertingen eigene Server und Systeme und im Hintergrund jedoch auch noch externe Gruppenserver.

MFS: Wie haben Sie diese Herausforderung gelöst?

Bernd Arnhold: Indem es dann auch gruppenweite Abstimmungsprozesse mit der damaligen belgischen Konzernzentrale gab. So haben wir es geschafft, neue Tools, die wir aus der Strategie entwickelten, in die vorhandene Systemlandschaft zu integrieren. Sämtliche Lösungen, die wir implementiert haben, zeichnen sich somit durch eine große Flexibilität aus. Das ist stets unser Bestreben: Vorhandene Systemlandschaften lassen wir, wie sie sind. Gibt es später Änderungen, können wir in der Regel einfach umschalten.

MFS: Sales Funnel und Leadmanagement-Systeme laufen durch verschiedene Abteilungen: Wie konnten Sie Marketing, Vertrieb und IT mit ins Boot holen?

Bernd Arnhold: Das ging nur über gemeinsame Workshops. Verschiedene Disziplinen haben unterschiedliche Erwartungshaltungen und Bedenken. Da ging es dann auch durchaus mal zur Sache. Das mussten wir als Moderator auf einen gemeinsamen Nenner bringen. In Summe hat das aber wunderbar geklappt. Marketing, Vertrieb und IT zusammen zu bringen, ist unser täglich Brot. Und nur gemeinsam nimmt dann die digitale Transformation richtig Fahrt auf.

MFS: Stichwort KMU’s: Gibt es Branchen oder Firmengrößen, wo die Kundenerfahrung durch Automatisierung leidet oder würden Sie jedem Unternehmen Leadmanagement-Systeme empfehlen?

Bernd Arnhold: Ich würde jedem, insbesondere mittelständischen Unternehmen, Lead-Management-Systeme empfehlen. Es braucht nicht interne Ressourcen – hier kann man sich Dienstleister suchen –, es braucht allerdings ein Basisbudget. Gerade bei hoch spezialisierten Unternehmen sprechen wir nicht von großen Kampagnen, sondern vielmehr von punktgenauen Leadprogrammen in eng zugeschnittenen Märkten. Und gerade hier ist es wichtig, mit der richtigen Strategie am Start zu sein. Auch wenn man nur ganz ausgewählte buyer personas für spezielle Produkte oder Dienstleistungen hat, macht es Sinn, mit Lead Management die entsprechenden Entscheider zu generieren, zu qualifizieren und automatisiert in einen erlebnis- und ergebnisgetriebenen Prozess zu bringen.

MFS: Für die CREATON Leadkampagne gab es zwei Awards. Was waren die Kriterien hierfür?

Bernd Arnhold: Das war zum einen von Evalanche der Lead Management Innovation Award. Ausgezeichnet wurde die dynamische Einbindung des Systems in eine vorhandene, sehr stark gewachsene IT-Landschaft. Zum anderen gab es den E-Mail-Marketing Award. Hier wurde neben der hervorragenden Erfolgsquote der hohe Automatisierungsgrad gelobt.

MFS: Hat COVID-19 den Vertrieb nachhaltig verändert? Wo sehen Sie den digitalen Vertrieb nach Corona?

Bernd Arnhold: Wir führen derzeit viele Gespräche mit Geschäftsführern und Entscheidern aus dem Mittelstand, die oft B2B-ausgerichtet sind. Es zeigt sich, dass die Digitalisierung nicht mehr zu stoppen ist. Natürlich wird man in absehbarer Zeit wieder Messen organisieren, Präsenztermine für den Außendienst wieder verstärkt wahrnehmen oder Schulungen durchführen. Denn all das sind ja klassische Kontaktpunkte für das Lead-Management. Die digitale Transformation, die immer gefordert wurde, die bekommt jetzt nach unserem Empfinden aber auch einen richtigen Aufschwung. Das ist natürlich wegen COVID-19 aus der Not getrieben. Klar ist den Geschäftsführern aber auch, dass der digitale Vertrieb ein großes Potential hat und unbedingt ausgebaut werden muss – auch für die Zeit nach COVID-19. 

Herr Arnhold, vielen Dank für das Gespräch.

www.kommdirekt.digital

www.sc-networks.de

Future-Shape überzeugte die Jury von TOP 100 mit innovativer Technik auf ganzer Linie. Der Wissenschaftsjournalist Ranga Yogeshwar verlieh am 19.6.2020 Future-Shape das TOP 100-Siegel für besondere Innovationskraft und überdurchschnittliche Innovationserfolge. Wir haben mit Markus Eiba über den Einsatz des SensFloor gesprochen. Markus Eiba ist Pflegedienstleiter der Einrichtung „Wohnen am Schlossanger“ und hat viele Jahre Erfahrung mit dem Einsatz dieses Systems.

Herr Eiba, müssen Pflegende jetzt auch noch Technik lernen? Wie haben sich die Arbeitsbedingungen für Pflegekräfte verändert?

• Die Pflegekräfte sind auch dadurch entlastet, dass die direkt am Stationsterminal sehen, wo Bewohner aktiv sind oder wo sie ruhen. Sie können gezielt die Zimmer besuchen, in denen sie auch gebraucht werden und können damit ihre eigenen Laufwege besser abstimmen.
• Das System gibt Sicherheit für Bewohner und Pflegemitarbeiter, da jeder Sturz sofort über die hausinterne Notrufanlage gemeldet wird. D.h. egal wo der Mitarbeiter ist, er wird über das mobile Telefon sofort über den Ort des Sturzes informiert und kann somit auf die Situation reagieren. Dies ist besonders nachts ein großer Vorteil.
• Die Pflegekräfte müssen keine neue Technik erlernen, da die Bedienung wie bei jedem Smartphone sehr einfach über ein Touchpad realisiert ist.

Machen die Bewohner und deren Angehörige mit? Wie sind deren Reaktionen?

• Mit dem SensFloor Boden können alte Menschen viel länger ihre Selbstständigkeit bewahren, ohne ständig beaufsichtigt oder gar fixiert werden zu müssen.
• Mit einem Klick sehen die Pfleger, wo im Zimmer sich der Bewohner gerade aufhält und welche Wege er im Laufe des Tages zurückgelegt hat. Besonders hilfreich sind diese Informationen bei sturzgefährdeten Bewohnern. Denn der sensible Fußboden kann so eingestellt werden, dass er bereits reagiert, wenn jemand vom Bett aufstehen will und die Füße auf den Boden setzt. In der Zeit, in der der Senior dann beispielsweise nach seinen Hausschuhen tastet, können die Pflegekräfte bereits ins Zimmer kommen und ihre Hilfe – etwa beim Gang zur Toilette – anbieten. Ein echter Beitrag zur Sturzprophylaxe.
• Die Angehörigen und die Bewohner sind begeistert, denn sie wissen, selbst wenn ein Sturz passiert und es nicht möglich ist selbst die Rufglocke zu betätigen, dass die notwendige Hilfe sofort unterwegs ist.

Lohnt sich der ganze Aufwand auch betriebswirtschaftlich?

• Weniger gefährliche Stürze, größere Attraktivität des Hauses für potenzielle Bewohner, bessere Akquirierung von Pflegepersonal durch Einsatz moderner Unterstützungstechnik.

Erleben Sie diese und weitere spannende Themen auf der Fachkonferenz „Bau und Betrieb von Senioren- und Pflegeeinrichtungen“, die jedes Jahr im  Dezember in München stattfindet.

Die Corona-Pandemie hat Wirtschaft und Gesellschaft tiefgreifend verändert. Nach der ersten Schockstarre und anschließenden Workaround-Lösungen, die eine Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs sicherstellen – in welcher Form auch immer –, zeichnen sich mehr und mehr erste Tendenzen für die Zukunft ab. Denn die Krise hat nicht nur gezeigt, wie anpassungsfähig und innovativ B2B-Unternehmen sein können, sondern auch, dass sie dieses Potenzial in den vergangenen Jahren nicht ausgeschöpft haben. Die Digitalisierung von Prozessen ist ein Punkt, an dem viele jetzt ansetzen werden. Mit welchen Veränderungen sich insbesondere der B2B-Vertrieb nach Corona – oder am besten schon jetzt – auseinandersetzen sollte, wird im Folgenden erläutert.

1. Noch digitalere Kunden

Dass auch B2B-Kunden zunehmend digital unterwegs sind, ist nicht erst seit Corona ein Thema für den Vertrieb. Einer Studie von Sana Commerce zufolge sucht heute rund die Hälfte der B2B-Entscheider ganz selbstverständlich im Internet nach Informationen, Lösungen und Anbietern. Kein Wunder, denn mittlerweile werden 75 Prozent der B2B-Kaufentscheidungen von Vertretern der Generation Y, den Digital Natives, getroffen. Damit wird das Internet zum Dreh- und Angelpunkt für den Verkaufsprozess – auch im B2B. In einer Zeit, in der Verkaufsgespräche vor Ort, Fach- und Branchenmessen nicht möglich waren, ist es nur folgerichtig, dass das Internet für den B2B-Kunden weiter an Bedeutung gewinnt: sei es, um sich einen Überblick über verfügbare Angebote zu verschaffen oder direkt zu kaufen. Hier müssen Anbieter jetzt mehr denn je mit zuverlässigen und konsistenten Informationen präsent sein, die einem potenziellen Kunden im Hinblick auf seine Kaufentscheidung weiterhelfen.

2. Bedarf an Homeoffice- und digitalen Kollaborationslösungen

Doch nicht nur das Informations- und Kaufverhalten von B2B-Kunden hat sich weiter in die Online-Welt verschoben. Auch der berufliche Alltag ist in vielen Bereichen virtueller geworden: Webmeetings, Online-Konferenzen und digitale Teamarbeit über mehrere Standorte hinweg sind an der Tagesordnung. Nie zuvor war die Nachfrage nach Homeoffice-Equipment und digitalen Kollaborationslösungen so hoch. Laut einer Umfrage von YouGov aus dem März 2020 hat rund ein Fünftel der Beschäftigten ins Homeoffice oder in die Telearbeit gewechselt. Vor allem Arbeitnehmer haben der Umfrage zufolge die Vorteile schätzen gelernt – von entfallenen Arbeitswegen (76 Prozent) über eine freie Arbeitszeitgestaltung (52 Prozent) bis hin zu reduziertem Stress (34 Prozent). Experten rechnen damit, dass sich diese Form des Arbeitens ausweiten wird. Für B2B-Unternehmen heißt das: Um ihre Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue zu gewinnen, braucht es adäquate Lösungen. Für unternehmensübergreifend reibungslose Prozesse und Informationsflüsse über mehrere Arbeitsplätze hinweg benötigen Unternehmen die entsprechende IT-Infrastruktur, damit alle relevanten Anwendungen und Daten stets dort zur Verfügung stehen, wo ein Mitarbeiter sie benötigt. Von derartigen Entwicklungen könnten zukünftig vor allem Außendienstler profitieren, die ohnehin viel mobil arbeiten.

3. Digitale Vertriebswege für den B2B-Vertrieb nach Corona

Spätestens, als es mit Dienstreisen und Vor-Ort-Terminen aufgrund der Corona-Restriktionen schlecht aussah, haben B2B-Unternehmen bereits nach Alternativen gesucht. Produkte und Lösungen im eigenen Onlineshop oder auf B2B-Marktplätzen anzubieten, ist nur eine Möglichkeit, die sich für den einen oder anderen Betrieb bewährt haben dürfte. Zudem bieten auch die sozialen Netzwerke die Option, Angebote publik zu machen oder gar über die Kunden-Community zu verkaufen. Es ist anzunehmen, dass die Digitalisierung des Vertriebs hin zu einem Sales 4.0 jetzt deutlich schneller voranschreiten wird. Bestes Beispiel sind hier die zahlreichen B2B-Veranstaltungen, die kurzerhand – aber nicht weniger durchdacht – in virtuelle Events umgemünzt wurden. Um die Event- und Messeausfälle zu kompensieren, hat sich auch in den Unternehmen ein digitales Pendant entwickelt: B2B-Vertriebler führen Verkaufspräsentationen als Webinare oder Online-Workshops durch. Dank digitaler Technologien können Referenten und Teilnehmer mittels Chatfunktionen sogar interagieren.

4. Vertriebsunterstützung durch Marketing

Nicht nur bei digitalen Veranstaltungen können B2B-Vertriebler auf die Unterstützung des Marketings zählen. In den vergangenen Jahren hat sich bereits gezeigt, dass eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb Synergien erzeugt, von denen Unternehmen in hohem Maße profitieren. Durch das veränderte Informations- und Kaufverhalten von B2B-Kunden beginnt deren Entscheidungsprozess häufig, lange bevor der Vertrieb überhaupt etwas davon mitbekommt. Mit einer durchdachten Inbound Marketing-Strategie und professionellem Lead Management hilft das Marketing gezielt dabei, den Sales Funnel zu füllen und potenzielle Kunden zunächst vorzuqualifizieren, um dem Vertrieb vielversprechende Leads übermitteln zu können. Dadurch hat der Vertrieb nicht nur eine quantitative Leadquelle, sondern bekommt zudem schon wertvolle Erkenntnisse aus dem Marketing weitergereicht, die dabei helfen, passgenaue Angebote zu erstellen. Damit steigen die Abschlussquoten, und der Vertrieb kann seine Ressourcen gezielter nutzen.

5. Automatisierte Prozesse

Der Druck, Umsatz zu generieren und gleichzeitig Kosten zu sparen, ist besonders für jene B2B-Vertriebler hoch, deren Unternehmen den Betrieb zwischenzeitlich herunterfahren oder ganz einstellen mussten. Andere Branchen arbeiten mit aller Kraft daran, dass die Krise sie nicht nachgelagert trifft. Eine vielversprechende Chance für den B2B-Vertrieb nach Corona, sich effizienter aufzustellen, liegt darin, Prozesse zu vereinfachen und zu automatisieren. Sales- und Marketing Automation-Lösungen bieten gezielte Unterstützung im Verkaufsprozess: Vorhandene Kundendaten lassen sich segmentieren, sodass es möglich ist, Zielgruppen mit individuellen Kampagnen zu relevanten Angeboten zu bespielen. Zudem ermöglicht ein derartiges Tool, neue Kontakte – etwa über die eigene Website – zu generieren und diese bis zum Kaufabschluss weiterzuentwickeln. Trackingfunktionen gestatten zugleich, wertvolle Erkenntnisse über die Kunden zu gewinnen. Diese lassen sich wiederum für übergeordnete Business-Entscheidungen, aber auch für konkrete Maßnahmen, nutzen.

6. Der Wert des Vertriebsmitarbeiters

Trotz der digitalen Durchdringung hat die Corona-Krise vor allem eins gezeigt: Der persönliche Kontakt und der Mensch als Interaktionspartner sind unverzichtbar. Je mehr Prozesse automatisiert werden und die Kommunikation digitalisiert wird, umso wichtiger ist es, einen persönlichen und kompetenten Ansprechpartner zu haben – insbesondere im Bereich erklärungsbedürftiger Produkte wie im B2B. Für den Vertrieb gilt es, mehr denn je die Verkaufskompetenzen zu fördern und Kommunikationsfähigkeiten zu stärken. Die Entlastung durch Technologien wie Sales und Marketing Automation schaffen dazu entsprechend Freiräume.

Fazit

Ob Neukundengewinnung oder Bestandskundenpflege, der B2B-Vertrieb nach Corona trägt auch in der Folge der Krise eine große Verantwortung. In manchen Unternehmen liegt es jetzt vielleicht sogar an ihm, den Geschäftsbetrieb wieder anzukurbeln. Dabei wird er nicht umhinkommen, in vielen Bereichen zu digitalisieren, Vertriebsprozesse zu automatisieren und Mitarbeiter fit für die zukünftigen Ansprüche der Kunden zu machen. Wer aus der Krise gelernt hat und die Digitalisierung als echte Chance begreift, wird jetzt von einer Transformation des Vertriebs profitieren und auch für die Zukunft bestens gerüstet sein.

Tipp:

Vertiefende Informationen zu den Vorteilen eines automatisierten Lead Managements – inklusive praktischen Checklisten und spannenden Exkursen – gibt es im kostenfreien E-Book „Turbo für den Vertrieb – Wie Lead Management die Kundengewinnung unterstützt“.

Martin Philipp hat über 20 Jahre Erfahrung im Online-Marketing und digitalen Vertrieb von erklärungsbedürftigen, anspruchsvollen Produkten und Lösungen. Er ist Mitgeschäftsführer der SC-Networks GmbH (www.sc-networks.de) Hersteller der „Made in Germany“ Marketing-Automation-Plattform Evalanche und verantwortlich für die Neukundengewinnung und Kundenbegeisterung.

© Foto: Frank Beer 2020

Lothar Stempfle ist Vertriebsexperte und Referent unseres Seminars „Außendienst im Wandel“. Er spricht in diesem Interview speziell Vertriebsgeschäftsführer, Vertriebsleiter und Verkaufsleiter an, die ihren Außendienstbereich neugestalten wollen.

Nicht nur die Digitalisierung hat die Gewichtung der Aufgaben des Außendienstes stark verändert. Die letzten Monate haben diesen Veränderungsprozess nochmals befeuert: was ist digital möglich? Worauf sollte sich der Außendienst fokussieren? Wo müssen Kräfte gebündelt werden?

Die Neugestaltung der Außendienst-Einheit ist bereits in vollem Gange. Strukturen gehören hinterfragt, eine neue Basis wird notwendig. Das Außendienstteam muss extrem gut vorbereitet und informiert sein, agiert im Multi-Channel-Vertrieb, konzentriert sich auf priorisierte A- und B-Kunden und überlässt C- und D-Kunden dem Innendienst. Die Liste der neuen Aspekte könnte beliebig fortgesetzt werden.

Die Vertriebs- und Außendienstleitung muss aktiv managen. Was heißt das in der Praxis?
Ich stelle die provokante Frage: Darf denn die VL in der Zukunft und im Wandel den Vertrieb nur managen? Ich bin der Meinung, managen genügt nicht. Managen hieße verwalten. Die VL muss als Leader die anstehenden Entwicklungen vorantreiben. Die treibende Kraft im Wandlungsprozess ist der Käufer. Ich nenne die Zielpersonen bewusst Käufer und nicht Kunde. Weshalb?  Der Vertriebsprozess beginnt schon in der Pre-Sales-Phase. Hier orientiert sich der Käufer. Er besucht fünf bis sechs unterschiedliche Internetseiten, bevor er aktiv auf einen Anbieter zugeht. Content ist hier entscheidend. Der Käufer ist extrem gut informiert und benötigt den Außendienst als puren Informationslieferanten nicht mehr. Das Käuferpotenzial und der Kundenwert entscheiden, zu welchem Zeitpunkt „betreut“ wird.

Auf den Punkt gebracht: Der Umbau des gesamten Vertriebs unter Berücksichtigung der Käuferbedürfnisse steht an.

Welche digitalen Werkzeuge sind überlebenswichtig und welche Bereiche bedienen/ergänzen sie?

Betrachtet man die Customer Journey, bestimmen folgende Parameter eine Leadgenerierung:
-> wer besucht die Internetseite des Unternehmens
-> welche Inhalte sind bedeutsam
-> wie intensiv werden Social-Media-Kanäle bedient

Innerhalb der Unternehmen müssen die unterschiedlichen Datensilos in einem zentralen System zusammengeführt werden. Ein zukunftsweisendes CRM ist die Plattform, auf der alle Prozesse rund um den Käufer abgebildet werden. Das beinhaltet ein Ticketsystem, das Arbeiten mit FAQs und Chatbots.

Wie machen sich die Führungskräfte fit, sind sie doch Verkäufer, Controller, Informationsmanager und Coach in einem?
Ich zitiere vor meiner konkreten Antwort Theodor Roosevelt: „Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen und genug Selbstdisziplin, ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“ Führungskräfte im Vertrieb sollten ständig den Grad ihrer Eigenwirkung auf den Prüfstand stellen, Defizite erkennen und bei Bedarf Unterstützung hinzuziehen. Voraussetzung dafür, dass der Veränderungsprozess gelingt, ist die Begeisterung der Menschen für diese Transformation. Jeder einzelne Mitarbeiter wird da abgeholt, wo er in seiner Entwicklung steht, und individuell gefordert und gefördert.

Kommen wir zum sensiblen Thema der erfolgsorientierten Entlohnung. Hält sie das Versprechen einer Motivations- und Leistungssteigerung?
Es gilt die landläufige Meinung, dass zusätzliche Leistung nur gegen Geld zu haben ist. Ja und es ist richtig, dass diese Meinung speziell im Vertrieb tief verankert ist. Ein Hinweis dazu: Wertschätzung, konstruktive Rückkopplungen und Anleiten zu selbstverantwortlichem Tun sind bisweilen mehr wert als zusätzliche erfolgsorientierte Entlohnung. Will man „in der neuen Welt“ erfolgsorientiert entlohnen, bedeutet das auch eine Abkehr von den ganz klassischen Grundlagen (Umsatz bzw. DB). Das Ergebnis hängt vom erfolgreichen Umsetzen der einzelnen Prozessschritte ab. Die Personen, die an den Prozessschritten arbeiten, werden für ihren Verantwortungsbereich zusätzlich honoriert. Die Schlüsselfaktoren müssen hierfür herausgearbeitet werden. Ich weise darauf hin, dass effiziente Auswertungen nur mit ausgeklügelten Analyse-Systemen funktionieren. Voraussetzungen sind: genaue Definition der Prozesse und der möglichen Ergebnisse.

Erleben Sie Lothar Stempfle live im Seminar „Außendienst im Wandel“ in München.

Viele Unternehmen fahren noch die alte Linie, was die Rollenaufteilung anbelangt: Außendienst = König | Innendienst = der „Zuarbeiter“. Welche Hindernisse machen es den Unternehmen so schwer, den Innendienst als verkaufsaktive Einheit zu etablieren? Ist es das System/die Struktur oder ist es der Mensch?
„Never change a running system!“ Irgendwie funktioniert das alte System und irgendwo hat jeder in diesem System seinen Platz gefunden. Wenige bzw. niemand im System sieht die Notwendigkeit, etwas verändern zu müssen. So denken nach wie vor viele Unternehmen. Der Käufer, um den es sich dreht, bleibt erst einmal außen vor. Fatale Fehleinschätzung!

Das Bewusstsein und der intensive Wille zum Wandel sollten ständig mitschwingen. Das System und die Strukturen müssen kritisch hinterfragt und angepasst werden. Die Qualifizierung der Menschen für die neuen Aufgaben hat Priorität. Alle Prozesse müssen um den Kunden kreisen.

Welches sind die notwendigen Stellschrauben, die am Anfang einer Transformation im Innendienst ohne große Investitionen in digitale Tools Bewegung ins das Thema bringen?

Aktuell sind die Mitarbeiter im Innendienst voll ausgelastet. Es muss gelingen, Zeit freizuschaufeln, damit sie ihre zukünftigen verkaufsaktiven Aufgaben erfüllen können. Wie macht man das? Neben Beobachtungen am Arbeitsplatz haben sich Zeitaufschreibungen bewährt. Die Betrachtung der Abläufe und Prozesse ist ebenso wichtig. Wie viel Doppelarbeiten und andere Zeitverschwendung sind an den Arbeitsplätzen zu beobachten.

Auf Basis der Analyse lassen sich effiziente Prozesse abbilden. Das ist die Basis für verkaufsaktives Arbeiten. Alte Zöpfe in der Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Bereichen müssen abgeschnitten werden.

Welche Rolle spielt der Kunde? Zwingt er den Innendienst nicht förmlich zu einer Neuaufstellung?
Das veränderte Käuferverhalten macht sich zunächst nur langsam bemerkbar, beschleunigt sich und entwickelt sich dann in einer exponentiellen Kurve – dann ist es zu spät. Es bedarf weitsichtiger Führung und uneingeschränkter Gestaltungswille.

Bei allen Überlegungen spielt der Käufer die zentrale Rolle. Vertriebe gehen aktuell nicht mehr synchron mit den Anforderungen der Käufer. Vor der Corona-Phase waren die Auftragsbücher so prall gefüllt, dass jede Hand benötigt wurde, damit die Aufträge abgearbeitet werden konnten. Aktuell kämpfen die Unternehmen, in den Normalmodus zu kommen. Hier bietet sich eine gute Chance, den alten Zustand zu restaurieren.

Wir kommen nicht am Thema der Digitalisierung vorbei – welche digitalen Tools helfen dem Innendienst, eigenständig signifikante Umsätze einzufahren?

Ohne Digitalisierung geht es auf Dauer nicht. Allerdings steht vor einer Digitalisierung immer die Aufgabe, den Status Quo zu analysieren, Schwachstellen aufzudecken, Prozesse zu definieren und zu optimieren. Eine Software-Lösung kaufen und über das bestehende System stülpen macht schlechte Prozesse nur schneller, nicht besser.

Starten wir mit dem CRM-System: der Innendienst arbeitet in einem CRM-System, welches alle Prozesse rund um den Kunden abbildet. Das System bildet alle Bereiche ab, die mit dem Kunden zu tun haben. Eine Plattform für alle, Schluss mit Datensilos. Das CRM-System ist mit für das Unternehmen relevanten Social-Media-Plattformen vernetzt. Aktionen verschiedener Art werden daraus gespeist. Der Mitarbeiter im Inside-Sale bekommt Vorschläge zu seiner Vorgehensweise. Die Verwendung oder das Ablehnen wird im System automatisch hinterlegt.

Ticketsystem: Standardfragen des Außendienstes und der Käufer werden in FAQs (in der ersten Stufe) beantwortet, interaktive Chatbots werden bei etwas komplexeren Fragen eingesetzt. Kommt der Chatbot nicht weiter, so wird an einen Mitarbeiter des Inside-Sale (der gerade „frei“ ist und über die erforderliche Kompetenz verfügt) weitergeleitet. Das System informiert den Mitarbeiter über die Reise des Käufers bis zur Annahme durch den Mitarbeiter. In diesem Ticketsystem wird der Mitarbeiter durch das Gespräch geführt bis hin zu Cross- und Upselling-Angeboten. Während des Gesprächs werden die Informationen unmittelbar in das CRM-System eingegeben. Am Ende werden E-Mail-Texte angeboten und aus dem System versandt. Der gesamte Prozess ist sofort, ohne Nacharbeit im System hinterlegt.

Sind die „eingesessenen“ erfahrenen Mitarbeiter:innen überhaupt für die Digitalisierung bereit?

Klar ist Widerstand da. Er resultiert aus Ängsten und Vorbehalten (Wo ist mein Platz in dem neuen System? Kann ich das? Was kommt auf mich zu?). Werden die Mitarbeiter nicht von Beginn an in den Entstehungsprozess des neuen Systems eingebunden, ist die Akzeptanz sehr gering. Der erste Widerstand ist überwunden, wenn die Mitarbeiter für die Transformation gewonnen werden, Transparenz über die nächsten Schritte vorhanden ist, Mitgestaltungsmöglichkeiten geboten werden und eine plausible Struktur zur Verfügung gestellt wird.

Was kann die Innendienstleitung tun, um den Prozess voranzubringen?

Den Veränderungsprozess voranzutreiben erfordert Zeit, sehr viel Zeit. Das bedeutet, dass sich die Leitung des Innendienstes von Aufgaben des „Ersten Sachbearbeiters“ befreien muss. Sie muss nach innen und außen kommunizieren. Nach außen vor allem deshalb, weil der Innendienst sowohl mit dem Außendienst als auch mit den Kunden eng verzahnt ist. Ohne klare Abstimmung mit dem Außendienst kommt nichts voran, ohne Kunden auf veränderte Pfade zu leiten ist nichts gewonnen (z.B. Online-Shop, FAQ, Chatbot).

Er muss seine Mitarbeiter im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses anleiten und zur Seite stehen. Er benötigt eine Reihe von Methoden, die in der Vergangenheit womöglich nicht abverlangt wurden, z.B. Coach, Prozessbegleiter, Moderator etc.  

Holen Sie sich Impulse und Konzepte für eine Neugestaltung Ihres Innendienstes auf unserem Seminar „Innendienst im Wandel“ 

Koordination, Planung, Information – das sind die Hauptaufgaben im Vertriebscontrolling und in der Vertriebssteuerung. Die Aufgabenstellungen im Innen- und Außendienst verändern sich aktuell enorm. Durch die Digitalisierung ergeben sich neue Aspekte und Perspektiven für die Steuerung des Vertriebs. Jede Vertriebsorganisation braucht eine funktionierende Struktur, um Kosten und Leistungen des Vertriebs im Innen- und Außendienst optimal zu messen, zu analysieren und zu steuern. Ronald Heckl, Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Vertrieb, erklärt, was Controllern bei der Neuausrichtung hilft.

Erklären Sie bitte kurz und kompakt die Unterschiede zwischen zentralem Unternehmenscontrolling und operativem Vertriebscontrolling.

Das zentrale Unternehmenscontrolling sieht das Unternehmen als Ganzes. Hier steht der Versuch im Vordergrund, den Unternehmenserfolg zu beschreiben, was auch das Stakeholder Relationship Management umfasst, also die Kommunikation mit allen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Daneben ergeben sich dann spezialisierte Controlling-Arten, wie das Finanz-, Beschaffungs- und Personal-Controlling etc., aber auch das Vertriebs- und das Marketingcontrolling.  Das operative Vertriebscontrolling spezialisiert sich nun auf die kurz- bis mittelfristige Erfolgsgestaltung des Vertriebs, was vielfach mithilfe von KPI´s erfolgt.

Die Aufgabenstellungen im Innen- und Außendienst verändern sich aktuell enorm – welche Konsequenzen hat dies für die Vertriebssteuerung? Was ändert sich, wo ergeben sich neue Möglichkeiten?

In den letzten Jahren wurden deutlich weniger Außendienstbesuche getätigt als früher. Tätigkeiten haben sich hin zu Innendienstleistungen verschoben. Face-to-Face - vor Ort beim Kunden zu sein - gehört heute nicht mehr zu den wichtigsten Funktionen des Außendienstes. Corona hat hier einiges verdeutlicht: Verkauf geht zunehmend auch virtuell.

Fragen ergeben sich dann natürlich, wo heute die Grenze zwischen Innen- und Außendienst gezogen werden kann - nicht zuletzt sind damit auch die bisherigen Entlohnungsmodelle auf den Prüfstand zu stellen.

Unternehmen sollten heute zwingend die Frage stellen: Was erwarte ich tatsächlich von meinem Innen- und was von meinem Außendienst - heute und morgen? Die Forderung nach einer klaren Arbeitsplatzbeschreibung ist heute nötiger als noch vor einem Jahr.

Die Digitalisierung öffnet Türen und macht vieles deutlich besser messbar. Ganz oben auf der Liste der Vorteile steht die zielführende Kontrolle und in der Konsequenz eine messbare Umsatzsteigerung. Es geht aber nicht ausschließlich um Kennzahlen, die Erfolg versprechen. Welche Faktoren müssen zusammenspielen?

Zunächst einmal steht doch die Frage im Raum: Was soll und was kann der Vertrieb tun, um Unternehmensziele zu erfüllen? Wenn die Umsatzsteigerung im Vordergrund steht, sind alle Randbedingungen Bestandteil des Vertriebscontrolling: Preise, Konkurrenz, Marktgegebenheiten, Produkte, Wechselwirkungen etc.

Wenn das Unternehmen zu der Erkenntnis kommt, dass Marktinformationen entscheidende Hilfsmittel zur Erfüllung der Unternehmensziele sind, ist auf das Berichtswesen (im Sinne der Marktforschung) des Vertriebes besonderes Gewicht zu legen.

Die Herausforderung liegt aber i.w. in der häufig mangelhaften Informationsermittlung und -Weitergabe. Die beste Datenbank (CRM) hilft dem Unternehmen nichts, wenn keine Daten gesammelt und interpretiert werden. Die Digitalisierung hilft hier nicht weiter.

Leicht zu ermittelnde Daten, wie sie beispielhaft über Web-Analyseverfahren erfolgen können, lösen insbesondere im B2B kaum den Bedarf an notwendigen Informationen über potentielle Kunden und Märkte.

Sinn des Vertriebscontrolling ist es nun aber nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern Steuerungsmechanismen zu entwerfen, damit diese zielführend handeln. Die Grundbedingung ist dabei: Das Unternehmen hat nachvollziehbare Vertriebsziele und eine Vorstellung davon, wie der Vertrieb diese erreichen kann. Diese lassen sich dann u.a. auch mit KPI´s beschreiben.

Kommen wir von den harten zu den weichen Themen: die quantitative und qualitative Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und Verkaufsteams. Welche Methoden und Tools schaffen eine Ergebnisverbesserung und Kostensenkung?

Grundsätzlich lassen sich alle Dinge quantifizieren, also auch qualitative. Hierbei sind Scoring-Modelle ein probates Mittel. Wenn man festgelegt hat, was man will (Ziel) und wie man dieses erreichen kann (KPI´s), ist es ein leichtes, eine Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und Verkaufsteams abzuleiten. Doch hier liegt bei den meisten Unternehmen das Problem: Ziele werden nicht umfänglich genug beschrieben und der Weg, diese zu erreichen, wird nicht hinreichend durchdacht.

Erleben Sie Ronald Heckl live im Seminar „Erfolgreiche Vertriebssteuerung im Innendienst, Außendienst & KAM“ am 29./30. September 2020 in Köln.