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Blaupause für die VUCA-Welt

Die Corona-Krise lehrt uns, Führung neu zu definieren

Von Tamara Dietl
 

Das Corona-Virus stürzt unsere Welt gerade in eine beispiellose Krise. Es handelt sich um die erste globale Krise im Zeitalter der Vernetzung. Auch schon vor Corona kennzeichnete permanente Veränderung in immer schnellerem Tempo die Zeit, in der wir leben. Durch Digitalisierung, Globalisierung und Vernetzung hatte die Komplexität unseres Lebens eine neue Dimension erreicht. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts erleben wir eine fundament­ale, ganz­heitliche und evolutionäre Umwälzung der Verhältnisse im Turbogang und im XXXL-Format, die uns den bisher (und vermeintlich) so stabil geglaubten Boden unter den Füßen ganz schön ordentlich ins Wanken bringt. Es ist die Unbeständigkeit (Volatility), die wir spüren, die Unsicherheit (Uncertainty), die daraus erwächst, die Komplexität (Complexity), die uns zu über­fordern scheint und die Mehrdeutigkeit (Ambuigity), die unser Weltbild erschüttert.

Es ist die VUCA-Welt, in der wir leben: hochdynamische Prozesse von kleinen und großen Systemen in einer Welt, deren Komplexität in atemloser Beschleunigung exponentiell zunimmt - und über allem die Erkenntnis, dass alles mit allem zusammenhängt. Mit dem weltweiten Ausbruch der jetzigen Pandemie beschleunigt sich die Umdrehungszahl dieser Veränderungen noch einmal rasant und es kommt jetzt mehr denn je darauf an, wie wir aus diesen multiplen Welt-Krisen hervorgehen. Dafür tragen gerade jetzt Führungskräfte eine zentrale Verantwortung.

„Krise ist ein produktiver Zustand“, hat Max Frisch einmal gesagt, „man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Das fällt gerade angesichts der Corona-Krise schwer. Und doch hat Max Frisch Recht. Damit wir aber Krisen produktiv nutzen und sie kraftvoll meistern können, ist es wichtig zu verstehen, was eine Krise eigentlich ist. Denn sie ist weit mehr als ein unüberwindbar scheinendes Problem. Sie ist ein Ausnahmezustand, die Unterbrechung der Kontinuität. Wir sprechen dann von einer Krise, wenn die bisher zur Verfügung stehenden Bewältigungsmechanismen in einer bedrohlichen oder problematischen Situation nicht mehr ausreichen, das Problem zu lösen.

Um Krisen zu „überleben“, klammern wir uns meistens reflexartig an alte Bewältigungsmethoden und Muster, weil sie uns vertraut sind und weil uns die Erfahrung mit dem Neuen fehlt. Das Paradox besteht darin, dass diese Muster und Strategien unbrauchbar geworden sind, weil sie ja gerade zu der Krise geführt haben. Albert Einstein hat es in seinem berühmten Zitat so formuliert: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“
 

Drei unterschiedliche Ergebnisse einer Krise sind möglich – und es kommt darauf an, für welche dieser Möglichkeiten wir uns entscheiden: Erstens, die Wiederherstellung des alten Gleichgewichts. Zweitens, eine negative Veränderung, die eine Fehlentwicklung zur Folge hat. Und drittens, eine positive Veränderung, die durch eine sinnvolle Weiterentwicklung gekennzeichnet ist. In einer Krise geht es um Konzentration auf das Wesentliche. Das oberste Gebot ist, nach innovativen Ideen und damit nach neuen Lösungen zu suchen. Wenn man die findet, dann hat man die berühmte Chance, die in einer jeden Krise steckt: nämlich die positive Weiterentwicklung während und auch nach der Krise – und nicht das Zurückfallen in alte Muster.

Auch wenn es für die Corona-Krise keine Blaupause gibt, so könnte sie selbst eine Blaupause sein. Und zwar eine Blaupause für die VUCA-Welt, die sich durch diese Krise gerade wie in einem Brennglas verdichtet. Sie kann zur Blaupause dafür werden, wie wir arbeiten und wie wir führen wollen. Wer hätte noch Anfang des Jahres gedacht, dass wir plötzlich flächendeckend zu etwas fähig sind, was vorher nahezu unmöglich schien: „New Work“ im Homeoffice – dank Digitalisierung und Flexibilität. Führungskräfte, die dafür die Kontrolle abgeben müssen und lernen über Vertrauen zu führen. In diesen wenigen Ausnahme-Wochen ist überdeutlich geworden, dass wir „Führung“ neu definieren müssen. Dass aus den „Leadern“ der alten Welt, „Lotsen“ werden, die sicher und souverän durch die Krise führen – mit weitreichenden Konsequenzen und Herausforderungen. Lotsen müssen auf der persönlichen Ebene mehr leisten als je zuvor, weil die überaus komplexen Anforderungen ihnen mental, psychisch, emotional, aber auch körperlich Höchstleistungen abverlangen. Dafür werden Selbstreflektion und Empathie-Fähigkeit unabdingbar.

Auch die „7 K’s“, die die Kernkompetenzen für die Welt von morgen beschreiben, müssen Lotsen beherrschen: Kreativität, Kooperation, Kommunikation, Konzentration, kritisches Denken, Konfliktfähigkeit und Krisenmanagement. Lotsen müssen sich mehr denn je damit auseinandersetzen, dass es für ihre Motivation zu führen nicht mehr ausreichen wird, Karriere machen zu wollen – also die Vorgaben zu erfüllen, die die hierarchischen Strukturen der alten Welt vorgegeben haben.

Die Lotsen von morgen brauchen ein nachhaltiges Wertegerüst und ernst gemeinten Purpose. Dazu gehören die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen, die Offenheit für das Neue, die Freude an Agilität und eine nicht enden wollende Neugier; vor allem aber das Bekenntnis, die vernetzte, digitale Gesellschaft von morgen im Sinne von Nachhaltigkeit, Humanismus und Aufklärung mitgestalten zu wollen. Wenn ihnen das gelingt, werden sie neue Bewältigungsstrategien entwickeln und so die große Chance nutzen, die in der Corona-Krise liegt. Oder, um es noch einmal mit den Worten von Max Frisch zu sagen - dann verwandeln sie diese beispiellose Krise in einen produktiven Zustand und nehmen ihr damit den Beigeschmack der Katastrophe. Aber auch nur dann.

 

Tamara Dietl  ist Publizistin und Strategie-Beraterin für Führung und Transformationsprozesse, sowie Business-Coach für Krisen. 2015 veröffentlichte sie den Bestseller "Die Kraft liegt in mir - Wie wir Krisen sinnvoll nutzen können".

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