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Interview: So gelingt der Einstieg in Afrika
"In zehn Jahren sprechen wir über Afrika, wie heute über China", ist Peder Tuborgh, CEO Arla Foods, von den Perspektiven der Lebensmittelindustrie auf dem Kontinent überzeugt (LZ, Januar 2015). Wer über einen Eintritt in den afrikanischen Markt nachdenkt, sollte allerdings neben den rechtlichen und organisatorischen Aspekten vor allem den ‚Faktor Mensch‘ berücksichtigen.
Wir haben mit Michael Baumann über seine Erfahrungen mit afrikanischen Mitarbeitern gesprochen. Er war 6 Jahre Geschäftsführer des Technologie-Konzerns MTU in Südafrika und ist Referent unseres Seminars Geschäftstätigkeit in Afrika
MFS: Wer ein Unternehmen in Afrika aufbauen möchte, benötigt Mitarbeiter aus der Region. Wie ist der Ausbildungsstand?
Michael Baumann: Das ist von Land zu Land unterschiedlich. In Südafrika hängt es vom Alter ab. Bis Anfang der 90er Jahre gab es ein sehr gutes Ausbildungsprogramm für Handwerk, Technik und Betriebswirtschaft auf europäischem Standard. Wer diese „Schule“ durchlief, ist heute rund 40 Jahre alt und sehr gut ausgebildet. Zur Überwindung der Apartheid wurden von der Politik andere Akzente gesetzt und die berufliche Ausbildung wurde vernachlässigt. In Simbabwe und Nigeria gibt es eine gute universitäre Ausbildung. Im restlichen Afrika ist der Ausbildungsstand eher schlecht – mit Ausnahmen. Für alle Länder gilt, dass es unrealistisch wäre zu erwarten, gut ausgebildetes Personal in ausreichender Anzahl zu finden.
MFS: Entsprechen die handwerkliche und technische Ausbildung in Afrika dem, was deutsche Unternehmen benötigen?
Michael Baumann: Meist nicht. Die Produkte, die wir in Deutschland herstellen, sind technisch meist sehr anspruchsvoll. Die Mechaniker in Afrika haben eher gelernt, altes Equipment mit viel Erfindungsreichtum in Gang zu halten. Wer nicht sein ganzes Team von Zuhause mitbringt – was sehr teuer ist – , muss viel Ausbildungsarbeit leisten. Die Deutsche Kammer in Südafrika hat für den kaufmännischen Bereich und für einzelne technische Berufsbilder gute Ausbildungen gestartet, die Kammer hilft auch bei der Mitarbeiter-Suche. Nicht nur, dass Techniker angelernt werden müssen, oft geht es auch darum Alphabetisierungsarbeit zu leisten und die Erwartungen an die Mitarbeiter müssen die afrikanischen gesellschaftlichen Regeln berücksichtigen.
MFS: Was bedeutet das für Unternehmen?
Michael Baumann: Zunächst müssen sie wissen, dass die durchschnittliche Fluktuation in der verarbeitenden Industrie beispielsweise in Südafrika ca. 25% beträgt, somit liegt die Verweildauer der Mitarbeiter bei nur 4 Jahren – auf jeder Hierarchieebene. Dazu kommt, dass Mitarbeiter, sobald sie gut ausgebildet sind, für viel Geld, ohne lange Kündigungsfristen abgeworben werden. Die Loyalität ist gering – das macht die Ausbildung so schmerzhaft. Aber es ist einfach so: Viele Menschen „verkaufen“ sich weiter, sobald sie an anderer Stelle mehr Geld verdienen können.
MFS: Wie gehen Unternehmen damit um?
Michael Baumann: Sie sollten stabilisierende Faktoren einbauen: Eine Krankenversicherung für die Mitarbeiter, weitere Sozialleistungen, ein regelmäßig ins Unternehmen kommender Arzt, Hilfe bei der Organisation des Lebens der Mitarbeiter. Alles, was den Mitarbeitern für ihr Leben hilft. Gleichzeitig müssen robuste Prozesse installiert sein, denn die Firma muss weiterlaufen, wenn ein Mitarbeiter sich von einem auf den anderen Tag verabschiedet. Gut beschriebene Arbeitsabläufe sind ein Muss, denn eine Übergabe hinzubekommen, ist fast unmöglich. Es sollte eine Methodik geben, nach der jeder neue Mitarbeiter ein Manual in die Hand bekommt, das die Aufgabe klar definiert, so dass er schnell anfangen kann.
MFS:Wie haben Sie bei MTU dafür gesorgt, dass ihre Mitarbeiter bleiben?
Michael Baumann: Ich habe meinen Leuten immer versucht zu zeigen, dass ich für sie arbeite. Dass ich möchte, dass die Firma die Mitarbeiter und ihre Familien ernährt. Ich habe immer gesagt, wenn etwas nicht passt, redet mit mir. Ich habe versucht, ihnen generell mehr zu geben als die Gewerkschaften verhandelt haben – insbesondere am unteren Ende der Einkommensskala. Das war teilweise rein monetär, viel Ausbildung in allen Bereichen des Lebens, Studienkredite für Kinder von Mitarbeitern, Medikamente für HIV-infizierte – und vieles, vieles mehr.
MFS: Welche gesellschaftlichen Regeln in Afrika sind uns Europäern fremd?
Michael Baumann: Grundsätzlich sind die Menschen dort nicht anders als wir auch: Sie wollen ernst- und wahrgenommen werden. Und sie spüren sehr klar, wenn ihnen jemand nicht auf Augenhöhe begegnet sondern von oben herab. Wer im Kolonial-Stil agiert, verliert. Im Detail gibt es aber deutliche Unterschiede. So lassen sich einige Gruppen durch Schwierigkeiten nicht davon abhalten, einen einmal gemachten Plan auszuführen – selbst dann nicht, wenn die ‚Schwierigkeit‘ der Chef ist, der lenkend eingreifen will: sie machen einfach weiter und finden einen alternativen Weg.
MFS: Wie sieht das in der Praxis aus?
Michael Baumann: Ein Beispiel: Im Einkauf gibt es eine Unterschriftenregelung, die vorsieht, dass der Vorgesetzte mit unterschreiben muss, um eine Bestellung auszulösen. Ein europäischer Mitarbeiter wird die Unterschrift immer abwarten, auch wenn der Vorgesetzte gerade für ein paar Tage nicht da ist oder die Vertretung um Unterschrift bitten. Ein Kollege in Afrika sieht das anders: Er benötigt ein bestimmtes Teil, also löst er das Problem indem er es bei einem Verwandten/Freund/Bekannten kauft, der auch ohne schriftlichen Auftrag sofort liefert. Das ganze findet ohne Preisverhandlung, ohne Vertrag, einfach auf Zuruf statt – SAP oder „preferred supplier agreements“ hin oder her. So funktioniert das Leben in Afrika.
MFS: Was wäre der richtige Umgang mit der Situation?
Michael Baumann: Wenn es wichtig ist, dass nur benannte Lieferanten liefern dürfen, muss das Unternehmen allen Lieferanten unmissverständlich und schriftlich mitteilen, dass Rechnungen nur bezahlt werden, wenn sie eine offizielle Auftragsnummer haben. Das verhindert Großaufträge auf Zuruf. Mehr aber nicht, denn dieses Verhalten ist Teil der afrikanischen Mentalität. Die Menschen machen nicht Dienst nach Vorschrift – das ist gut. Im Gegenzug nehmen sie sich Freiheiten, die man teilweise eingrenzen muss aber nicht zu sehr unterdrücken sollte.
MFS: Welche kulturellen Unterschiede wirken sich noch auf die Unternehmen aus?
Michael Baumann: Das gesamte Wertegerüst der Gesellschaft entspricht nicht unseren mitteleuropäischen Werten. Investoren sollten sich die Frage stellen, mit welchen Werten die Gesellschaft im Zielland lebt. Etwa: Wie hoch wird Eigentum geschätzt? Wie wird fremdes Eigentum bewertet? Wie verhält es sich mit dem Gedanken der ‚Umverteilung‘? Wahrheit hat viele Facetten – in Afrika ist der Gerechtigkeitsgedanke bezüglich der Vermögensverteilung deutlich stärker ausgeprägt als in Europa.
MFS: Birgt es einen Konflikt, wenn die Führungsmannschaft europäisch ist und die Mitarbeiter afrikanisch sind?
Michael Baumann: Wer als Missionar kommt, provoziert. Das ist klar. Und: die lokalen Mitarbeiter haben gelernt, dass der Vorwurf des Rassismus zieht. Das ist ein schmaler Grad, da muss jeder aufmerksam sein. Konflikte liegen auch in Emotionen – denn sie werden in Afrika deutlich klarer wahr- und sehr ernst genommen. Wer seine Gefühle nicht im Griff hat und seine Mitarbeiter schräg anspricht, schafft sich selbst Probleme. Auch die Körpersprache ist in Afrika anders – das muss man lernen. Ich empfehle einen lokalen Coach für längere Zeit zu nehmen, offen zu sein und die Herzlichkeit der Afrikaner zu genießen.
Seminartermin:
19.05.2015 - 20.05.2015 in Düsseldorf
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